Тема № 13 - «Конфликты в коллективе и управление ими»

 

1. Социальные конфликты в коллективе

Понятие и элементы конфликта в коллективе

   В специальной литературе конфликты рассматрива­ются на социальном, социально-психологическом или психологическом уровнях, которые диалектически связа­ны друг с другом. В социально-психологическом пла­не отличительным признаком организационного конфликта является то, что он возникает и протекает в сфере непосредст­венного общения людей, как соответствующий результат обострившихся противоречий между ними.

   Несмотря на то, что конфликт — это всегда процесс, он име­ет определенные элементы, образующие его внутреннюю струк­туру как целостного явления:

   1. Стороны конфликта. В любом конфликте есть, как мини­мум, две конфликтующие стороны — отдельные индивиды или группы. Конфликты могут быть и многосторонними, когда во взаимодействии участвуют более двух сторон, различающихся по ролям в нем:

 » участники конфликта делятся на прямых и косвенных. Ме­жду прямыми участниками выделяют просто активных и инициатора (или зачинщика) конфликта. Косвенные участ­ники могут явно или неявно поддерживать прямых участ­ников или даже провоцировать конфликт для достижения собственных интересов;

 » организатор конфликта — тот, кто его планирует и руково­дит его протеканием;

 » жертва конфликта;

 » посредник — это судья, который может содействовать умень­шению остроты или полному прекращению конфликта.

   При конфликте роли участников могут изменяться: на одном этапе человек или группа выступают инициаторами конфликта, а к концу перемещаются в категорию жертв.

   Каждая сторона конфликта обладает силой (потенциалом) — возможностью и способностью реализовать свои цели вопреки противодействию оппонента. Сила — это совокупность потенци­альных и актуальных средств и ресурсов сторон конфликта. Со­гласно западным стандартам есть три наиболее важных источни­ка силы: насилие, богатство и знание. Насилие считается низкока­чественной силой, применение которой вообще нежелательно, а в деловом конфликте — недопустимо.

   Богатство может быть использовано как позитивно, так и негативно. Поэтому оно — сила среднего качества. Сила наи­высшего качества — знания (информация в сочетании с ее уме­лым использованием). При этом, наряду с правдивыми фактами и научными законами, религиозные взгляды и даже ложные и двусмысленные факты являются оружием силовой игры. Зна­ние — наиболее гибкий, универсальный и демократический ис­точник силы. («Информирован — значит вооружен».)

   2. Предмет конфликта. То, из-за чего возникает конфликт, объективно существующая или воспринимаемая в качестве таковой проблема; это то противоречие, ради разрешения которого стороны и вступают в конфликт. Предмет конфликта всегда реа­лен и актуален. (Например, несправедливое, по мнению работ­ников, отношение к ним, неумелое руководство и т. п.)

   3. Объект конфликта — конкретная причина, видимая движу­щая сила конфликта. Он может быть реальным или ложным, по­тенциальным или актуальным, ложным и иллюзорным. Это ма­териальная (ресурс), духовная (идея, норма, принцип и т. д.) или социальная (власть) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента.

   Условием конфликта является притязание одной из сторон на неделимость объекта, владение им. Таким объектом может быть что угодно: удобное месторасположение стола в офисе, размер прибавки к зарплате, авторское право, персональный автомо­биль, предприятие, нефтяное месторождение и т. д.

   Вы­деляют три типа объектов конфликта, которые:

 • не могут быть разделены на части, владеть ими совместно с кем-нибудь невозможно;

 • могут быть разделены на части в различных пропорциях;

 • участники конфликта могут владеть ими совместно (это ситуация мнимого конфликта).

   Необходимо иметь ввиду, что, даже если объект конфликта как-либо устраняется, а предмет остается, сохраняется возмож­ность продолжения конфликта или возникновения нового (на­пример, если работник считает, что ему мало платят потому, что начальник к нему несправедлив, простое повышение зарплаты приостановит конфликт лишь на время. Если не будут изменены отношения, конфликт начнется по другому поводу).

   4. Окружающая среда. Это совокупность объективных физи­ческих и социальных условий конфликта. Среда конфликта ока­зывает большое влияние на причины его возникновения и ди­намику.

Виды конфликтов в коллективе

   На основании анализа социологи­ческих и социально-психологических исследований основные причины конфликтов можно разделить на три группы:

  1. социально-экономические — конфликты в современном обществе представляют собой порождение и проявление объек­тивно существующих социально-экономических противоречий;

  2. социально-психологические — потребности, мотивы, цели деятельности и поведения различных людей;

  3. социально-демографические — различия в установках, мотивах поведения, целях и стремлениях людей, обусловлен­ных их полом, возрастом, принадлежностью к различным на­циональным образованиям.

   Социально-психологический анализ производствен­ных конфликтов предусматривает прежде всего их под­разделение на следующие типы.

   Внутриличностный конфликт может при­нимать различные формы, и из них наиболее распро­странена форма ролевого конфликта, может воз­никнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также при стрессе.

   Межличностый конфликт -  столкновение личностей, чаще всего это борьба руководителей за огра­ниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

   Между личностью и группой конфликт может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.

   Межгрупповой конфликт - между формальными и неформальными группами (конфликт между профсоюзом и администрацией).

   Существует несколько уровней конфликтов и соответственно вызывающих их причин:

Уровень конфликта

Вид конфликта

Причины, вызывающие конфликт

Первый

Внутрилич-ностные

Фрустрация (психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели); диалектика цели (конфликт, состоящий в од­новременном стремлении к достижению и избежанию цели); взаимодействие ролей (необходимость играть одновременно несколько ролей — руково­дитель/подчиненный); неопределенность роли (неясность относитель­но властных полномочий, которыми чело­век располагает)

Второй

Межличност­ные

Индивидуальные различия (отличия в темпе­раменте, типе личности, расхождениях в си­стеме ценностей и т.д.); дефицит информации; неэффективные коммуникации (коммуникатив­ные барьеры, искажающие информацию); несовместимость ролей (недостаточно четкое распределение властных полномочий и от­ветственности)

Третий

Межгруппо­вые

Конкуренция за получение ограниченных ресур­сов (борьба за приоритеты и влияние); взаимозависимость задач (деятельность групп подчиняется и определяется последователь­ностью при решении задачи, стоящей пе­ред организацией неопределенность полномочий (недостаточно четкое распределение прав и обязанностей между группами, низкий уровень испол­нительской дисциплины); борьба за статус (определение ценности вклада группы в выполнение задач орга­низацией в целом).

Организаци­онные (на уровне организа­ции)

Структурный конфликт (организационная структура препятствует реализации декла­рированной миссии — распределению вла­стных полномочий); функциональный конфликт (не сбалансиро­ваны функции подразделений и одна из них приобретает доминирующее положение); конфликт между линейным и штабным пер­соналом (завышение или занижение уров­ня самооценки деятельности); конфликт между формальной и неформаль­ной организациями (несовпадение целей).

Четвертый

Организаци­онные (между организаци­ей и внеш­ней средой)

Потенциальные конфликты с другими орга­низациями (конкурентами, поставщиками, потребителями и компаниями, способны­ми выпустить на рынок товары-замените­ли); конфликты с контролирующими организаци­ями; конфликты с местными органами власти, об­щественными организациями и т.п.

     Классификация социально-психологических производственных конфликтов

Тип

конфликта

Горизонтальные

конфликты

Вертикальные конфликты

«снизу вверх»

«сверху вниз»

1. Препятствие

достижению основных целей совместной трудовой

деятельности

Действия одного препятствуют успешной деятельности другого.

Организационный конфликт

Руководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненным

Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности достижения основной цели его деятельности

2. Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности

Действия одного препятствуют достижению личных целей другим.

Организационный конфликт

Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей

Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целей

3. Противоречие  действий

принятым нормам

Конфликт поведения и норм в группе

Противоречие

деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных

Противоречие

деятельности подчиненного как носителя определенной социальной роли ожиданиям руководителя

4. Личные

конфликты

Личная несовместимость

Лидеры и авторитеты коллектива не оправдывают ожиданий последователей

Члены коллектива не оправдывают ожиданий его лидеров и авторитетов

   Возникновение кон­фликтов связано с объек­тивными и субъективными факторами в процессе разнообразных взаимосвязей тройственного характера:

  - функционального харак­тера, определенные совместной трудовой деятельностью;

  - вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу;

  - психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.

   Основываясь на этих взаимосвязях, можно выделить сле­дующие типы конфликтов:

  1) конфликты, представляющие собой реакцию на пре­пятствия по достижению основных целей трудовой дея­тельности (неправильное решение ка­кой-либо задачи);

  2) конфликты, возникающие как реакция на препят­ствия по достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (недо­вольство предложенным графиком отпусков и т.д.);

  3) конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт вследствие нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду);

  4) конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуальных личных пси­хологических характеристик (резкими различиями потреб­ностей, интересов, ценностных ориентации, уровня куль­туры в целом).

   Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

  = первичные группы — затронуты их личные ин­тересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения пе­реговоров;

  = вторичные группы — затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению сво­ей заинтересованности, их действия скрыты до опреде­ленного времени. Могут существовать еще и третьи си­лы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером существования множества сил за внешним проявлением одного конфликта может служить «югославский кризис».

   Существует несколько способов или методов опреде­ления причин конфликтного поведения. Одним из них является метод картографии конфликта, который состоит в графическом отображении элементов конфликта, анализе поведения его участников, формулировании основной проблемы, по­требностей и опасений участников, способов устранения причин конфликта. Условно он предполагает три этапа:

   На первом этапе проблема описывается в общих чер­тах.

   На втором этапе выявляются главные участники кон­фликта.

   Третий этап предполагает перечисление основных по­требностей и опасений, связанных с этими потребностя­ми, всех основных участников конфликтного взаимодей­ствия.

   Термин опасения означает озабоченность, тре­вогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. Опасения могут включать следую­щие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, фи­нансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие «опасения», можно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважительности в отношениях, чем признать­ся в том, что они нуждаются в уважении.

Психологические и нравственные последствия конфликтов

   В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными.

   Функциональные последствия конфликтов для организации:

  » проблема решается путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

  » совместно и добровольно принятое решение быстрее и луч­ше претворяется в жизнь;

  » стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спор­ных вопросов и могут использовать его в будущем;

  » эффективное разрешение конфликтов между подчиненными и руководителем разрушает так называемый «синдром по­корности» — страх открыто высказать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;

  » улучшаются отношения между людьми;

  » люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

   Дисфункциональные последствия конфликтов:

  ■ непродуктивные, конкурентные отношения между людьми; отсутствие стремления к сотрудничеству; представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента — как об отрицательной;

  ■ сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению про­изводственных задач;

  ■ убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

  ■ чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

 

2. Управление конфликтами

Понятие и методы управления конфликтами

   Процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубежде­ния могут иногда свести на нет усилия по урегулированию конфликта. В зависимости от вида конфликта разрешением конфликта могут заниматься разные организационные структуры: руко­водство организации, служба управления персоналом, от­дел психологии и социологии труда, профсоюзный ко­митет, стачком, милиция, суды.

   Разрешение конфликта представляет собой устранение, полностью или частично, причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

   Управление конфликтами — это целенаправленное воз­действие на устранение (минимизацию) причин, поро­дивших конфликт, или на коррекцию поведения участ­ников конфликта.

   Существуют разнообразные методы управления кон­фликтами, которые можно разбить на группы, в зависимости от сферы конфликта:

  ~ структурные, т.е. методы по устранению организа­ционных конфликтов;

  ~ внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

  ~ межличностные методы или стили поведения в кон­фликтах;

  ~ переговоры;

  ~ ответные агрессивные действия (эту группу мето­дов применяют в крайних случаях, когда исчерпа­ны возможности всех предыдущих групп).

   Структурные методы, т.е. методы воздействия пре­имущественно на организационные конфликты, возни­кающие из-за неправильного распределения полномо­чий, организации труда, принятой системы стимулирова­ния и т.д. К этим методам относятся: разъяснение тре­бований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

   Разъяснение требований к работе — это один из эффективных методов управления и предот­вращения конфликтов. Каждый специалист должен чет­ко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответст­венности по уровням управления.

   Координационные механизмы пред­ставляют собой использование структурных подразделе­ний в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

   Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорга­низационных целей, с тем, чтобы усилия всех сотрудни­ков были объединены и направлены на их достижение.

   Система вознаграждений. Стимулиро­вание может быть использовано, как метод управления конфликтной ситуацией: при грамотном оказании влия­ния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла не­конструктивного поведения отдельных лиц или групп.

   Внутриличностные методы заключаются в умении пра­вильно организовать свое собственное поведение, выска­зать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

   Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Стиль поведения в конфликте 

   К. Томас и Р. Килменн выделили пять следующих ос­новных стилей поведения в конфликтной ситуации:                               

  ♦ приспособление, уступчивость;

  ♦ уклонение;

  ♦ противоборство;

  ♦ сотрудничество;

  ♦ компромисс.

 Сетка Томаса-Килмена-конфл повед

   Основу классификации составляют два независимых параметра:

  1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

  2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

   Если представить это в графической форме, то полу­чим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализи­ровать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения.

   Уклонение (избегание, уход). Индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздержи­вается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Стремление ухода от ответственности за решения. Когда исход конфликта для индивида не особенно важен, либо если ситуация слишком сложна и разрешение кон­фликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

   Противоборство, конкуренция - актив­ная борьба за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставлен­ных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зави­симости других участников от него. Ситуация восприни­мается индивидом, как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

   Уступчивость, приспособление. Действия на­правлены на сохранение или восстановление благопри­ятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий в ущерб собственным интересам. Данный под­ход наблюдается, когда предмет разногласия более существенен для оппонента, чем для индивида; если ситуация не особенно значи­ма и важнее сохранить хорошие отношения с оппо­нентом, чем отстаивать свои собственные интересы; если у индивида мало шансов на победу, мало власти.

   Сотрудничество - открытый обмен мнениями, взаимная заинтересованность участников конфликта в поиске решения, наиболее предпочтительный, но редко встречаемый вариант поведения конфликтующих сторон.

   Компромисс - действия уча­стников направлены на поиски решения путем взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраи­вающего обе стороны, при котором особо никто не вы­игрывает, но и не теряет, оппоненты имеют взаимоисключающие интересы, их устраивает промежуточное решение на опреде­ленный период времени.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя этого утверждения придерживаются не все специалисты. Возникает вопрос о цене победы и о характере последствий поражения для каждой стороны, чтобы поражение не стало основой формирования нового конфликта.

 

3. Переговоры как метод решения конфликтов

   Одним из методов нейтрализации конфликта являются переговоры. Как метод решения конфликтов переговоры представля­ют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

   Каждый конфликт в своем развитии проходит не­сколько этапов. Для того чтобы переговоры в процессе конфликта стали возможными, необ­ходимо наличие условий:

  ◆ существование взаимозависимости сторон, участ­вующих в конфликте;

  ◆ отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

  ◆ отсутствие возможностей развития конфликта на стадии переговоров;

  ◆ участие в переговорах сторон, которые реально мо­гут принимать решения в сложившейся ситуации.

Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

 

Этап развития конфликта

Возможности переговоров

Напряженность, не­согласие

Переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились

Соперничество, вра­ждебность

Переговоры рациональны

Агрессивность

Переговоры с участием третьей сто­роны

Насилие, военные действия

Переговоры невозможны, целесооб­разны ответные агрессивные дейст­вия

 

 

 

 

 

 

 

   Правильно организованные переговоры проходят после­довательно несколько стадий:

  ~ подготовка к началу переговоров (до открытия пе­реговоров);

  ~ предварительного отбора позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных пе­реговорах);

  ~ поиска взаимоприемлемого решения (психологиче­ская борьба, установление реальной позиции оп­понентов);

  ~ завершения (выход из возникшего кризиса или пе­реговорного тупика).

   Общие рекомендации по решению конфликтной ситуа­ции могут быть сведены к следующему.

  1. Признать существование конфликта, наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников.

  2. Определить возможность переговоров.

  3. Согласовать процедуру переговоров.

  4. Выявить круг проблем, составляющих предмет кон­фликта.

  5. Разработать варианты решений.

  6. Принять согласованное решение.

  7. Реализовать принятое решение на практике.

   В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, последствия конфликтов станут функциональ­ными или дисфункциональными, по­влияет на вероятность возникновения кон­фликта впоследствии.

При копировании материалов, активная ссылка на сайт Webarhimed.ru обязательна!