ВОПРОСЫ с 61 по 70

Иванова

61. Имидж фирмы как форма проявления корпоративной культуры и паблик релейшнз

 

Корпоративная культура («культура организации», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, которые служат ориентирами поведения и действий персонала.

Имидж организации.

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т. е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г.

Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, является условием ее процветания.

Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз - работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления.

Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика - название организации, эмблема, товарный знак.

Название организации может быть именным, предметным или комбинированным. В первом случае речь идет об имени владельца или собственном наименовании, например завод «Калибр». Предметное на­звание содержит указание на вид деятельности - «Второй московский часовой завод». Комбинированное же совмещает оба эти подхода. Например, кондитерская фабрика «Красный Октябрь», первая часть названия указывает на характер основной деятельности. Считается, что третий подход более удачен, так как, во-первых, сразу же ясно, с какой организацией приходится иметь дело, а во-вторых, дается ее дополнительный отличительный признак в виде собственного наименования.

Теория и практика управления выработали в данном вопросе принципы, которые целесообразно учитывать:

  1. наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов держава, империя и пр.), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, название казино «Багдадский двор» легко превратить в «Багдадский вор».
  2. предполагает осторожное отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта можно привести «Инком банк».
  3. требует, с одной стороны, избегать употребления иностранных слов, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций. Кстати, именно такие сложности привели к появлению второго названия автомобиля «Жигули» - «Лада».

Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма.

При использовании цветовой гаммы при «внутреннем» применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет — символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.

 

Ухабина

62.  Природа противоречий и конфликтов: функции и виды конфликтов

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты.

Противоречия и конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни. Мы же подробнее остановимся на тех, которые происходят в организациях.

Существуют различные определения конфликта, но все они под­черкивают наличие противоречия, которое принимает форму разно­гласий. если речь идет о взаимодействии людей.

Конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лица­ми или группами.

Наблюдения показывают, что 80 % конфликтов возникает по­мимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения. Главную роль в возникновении конфликтов играют так назы­ваемые конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способ­ствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводя­щие к конфликту непосредственно.

Существуют два основных типа конфликтов - внутриличностный и межличностный (хотя некоторые авторы увеличивают это число до четырех, шести и более). Необходимо четко различать, что конфликт у чело­века может быть, если не с самим собой, то с окружающими.

Внутриличностный конфликт - состояние неудовлетвореннос­ти человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы.

Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажу­щиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, цен­ности, чувства и т. п.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в орга­низации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее рас­пространенных — это ролевой конфликт, когда различные роли че­ловека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, заведующий секцией в книжном магазине дал продавцу указание определенным образом расставить книги, а товаровед в то же самое время - произвести учет наличия и состояния определенной категории литературы. Внутренние конфликты могут возникать на произ­водстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсут­ствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт - трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взгля­дов, интересов, целей, потребностей. В организациях данный тип конфликта проявляется по-разно­му. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объек­тивные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использо­вания оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требова­ния, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному вза­имодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализировать конфликты, пони­мать их причины и возможные последствия.

Конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистичес­кими (беспредметными). Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением опре­делённых требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата. Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не сред­ством достижения конкретного результата, а самоцелью.

К позитивным функциям конфликта относятся:

  • конфликт вскрывает и разрешает возникающие в отношениях между людьми противоречия и тем самым способствуют общественному развитию;
  • функция стабилизации внутригрупповых и межгрупповых отношений снижает социальное напряжение, приводит к разрядке напряженности между сторонами конфликта. Конфликт выявляет позиции, интересы и цели участников и тем самым способствует сбалансированному решению возникающих проблем;
  • с помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива;
  • в состоянии конфликта люди обычно четко осознают как свои, так и противостоящие им интересы, полнее выявляют существование объективных проблем и противоречий общественного развития;
  • конфликт имеет информативную функцию, т.к. способствует получению информации об окружающей социальной среде, о соотношении силового потенциала конкурирующих формирований;
  • интегративная функция конфликта заключается в сплочении коллектива, установлении и поддержании нормативных и физических границ группы, в установлении неформальной иерархии в группе и обществе, в том числе выявление неформальных лидеров. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействия между ними.

Но не следует рассматривать конфликт как имеющий только позитивные функции и несущий только положительные последствия. Он может принести и целый ряд отрицательных последствий, которые мешают достижению целей.

К негативным функциям относят:

  • конфликт может привести к неудовлетворенности и снижению производительности, непродуктивной конкуренции с другими группами, которые будут рассматриваться как враждебные, а их цели как только отрицательные;
  • конфликт часто ведет к беспорядку и нестабильности;
  • конфликт также может вызвать уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшении социально-психологического климата в коллективе.

Форм проявления конфликтов в сфере управления несколько. Все они связаны с объективным процессом дезорганизации в управлен­ческой деятельности. Дезорганизация — это такое состояние управленческого взаи­модействия, при котором существующие групповые нормы, административно-бюрократические правила приходят в несо­ответствие с новыми условиями и факторами.

Несогласие — это отказ определенных субъектов или объектов управления от предписанных шаблонов и норм поведения. Это неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, легитимность которых в изменившихся условиях подвергается со­мнению. Несогласие как форма управленческого конфликта характеризу­ется сознательным нарушением согласованных действий, связанных с выполнением функций управления.

Напряженность — это более острая форма управленческого конфликта, затрагивающая устои существующей системы управления и характе­ризуется резким ростом сознательных нарушений в управленческих действиях со стороны различных субъектов управления.

Конфронтация — еще более глубокая форма управленческого конфликта, характеризуется жесткой конкуренцией на почве карьерных устремлений определенных субъектов управления и применением крайних средств и методов противоборства.

Непосредственными субъектами, деятельность которых связана с предупреждением и разрешением конфликтов в сфере управления, являются сами руководители. Причем главная роль в этом процессе отводится руководителю того звена управления, в котором зреет или возник конфликт, либо руководителю высшего звена. В этом состоит одна из особенностей процесса предупреждения и разрешения управ­ленческих конфликтов.

 

Федорова

63. Субъекты и объекты конфликта, ранг оппонента

Субъект — это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов. 

Возможными субъектами конфликта в организации являются:

администрация организации;

средний управленческий персонал;

низший управленческий персонал;

основные специалисты (в штате);

вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);

технический персонал;

структурные подразделения;

неформальные группы сотрудников.

Одним из непременных элементов конфликта является объект, т.е. конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта. Все объекты подразделяются на три вида:

Объекты, которые не могут быть разделены на части, владеть ими совместно с кем-либо невозможно.

Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками конфликта.

Объекты, которыми оба участника конфликта могут владеть совместно. Это ситуация «мнимого конфликта».

Определить объект в конкретном конфликте далеко не просто. Субъекты и участники конфликта, преследуя свои реальные или мнимые цели, могут скрывать, маскировать, подменять искомые мотивы, побудившие их к противоборству.

Манипуляция объектом способна принести значительные выгоды одной из сторон и существенно усложнить положение другой. Трудности в нахождении действительного объекта конфликта возникают в сложных конфликтах, когда одни противоречия накладываются на другие, или одни причины конфликта подменяются другими. Иногда и сам субъект конфликта не в полной мере осознает реальные мотивы противоборства.

Выявление основного объекта - непременное условие успешного решения любого конфликта. В противном случае он или не будет решен в принципе (тупиковая ситуация), или будет решен не в полной мере, то во взаимодействии субъектов останутся «тлеющие угли» для новых столкновений.

В социологии конфликта часто используется понятие «сторона конфликта», предполагающее включение как прямых, так и косвенных участников конфликта. Иногда косвенных участников называют третьей стороной или третьим участником. Субъекты и участники социального конфликта могут иметь различные ранги, статусы и обладать определенной силой.

Ранг (нем.) - звание, чин, разряд, категория. В социальной конфликтологии он определяется по принципу высший - низший и предполагает позицию, занимаемую одним из субъектов конфликта по отношению к другому субъекту, противоположной стороны. Можно предложить следующий способ определения рангов оппонентов (субъектов конфликта):

Оппонент первого ранга - человек, выступающий от своего собственного имени и преследующий свои собственные интересы.

Оппонент второго ранга - отдельные индивиды, защищающие групповые интересы.

Оппонент третьего ранга - структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом групп.

Высший ранг - государственные структуры, выступающие от имени закона.

В реальном конфликте каждая из сторон стремится понизить ранг противника и повысить свой собственный. Некоторые исследователи считают, что введение в конфликтологию понятия ранга оппонентов непродуктивно. Такое мнение, думается, не вполне обосновано, т.к. на уровне подсознания, в своих субъективных оценках, на уровне общественного мнения участники конфликта «наделяются» определенными рангами, хотя с юридической точки зрения, для этого нет оснований.

 

Иванова

64. Этапы развития конфликтов и методы их разрешения и последствия

 

Этапы развития конфликта:

  На первой фазе во взаимоотношениях возникает конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, являются, прежде всего, ее участники, или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом. Понятие ранг оппонента или силы оппонента является принципиально важной категорией для анализа социальных конфликтов. Существует классическая градация оппонентов:

Оппонентом первого ранга называют индивида, выступающего от своего имени и преследующего в конфликте собственные интересы и цели.

Второй ранг оппонентов представляет группа, состоящая из отдельных индивидов, преследующая в конфликте какую-либо групповую цель.

К оппонентам третьего ранга относится структура, состоящая из простых групп, непосредственно взаимодействующих друг с другом. 

Высшим рангом или силой традиционно наделяется оппонент, являющийся общественным институтом и выступающий на основе закона  и от имени государства.

Оппонентом нулевого ранга – это индивид, который в споре с самим собой вырабатывает свое решение, свою позицию по отношению к чему-либо. Личности доказать свою правоту гораздо сложнее, чем организации.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который и вызывает ее к жизни. Чаще всего это происходит вследствие его неделимости вообще либо неделимости «по справедливости». В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести ситуацию, когда группировки подчиненных сталкиваются, желая захватить лидерство во влиянии на руководителя.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать напряжение отношений под воздействием негативных взаимных установок; отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания, нечеткого выражения мыслей или ложных выводов.

При изменении обстоятельств конфликтная ситуация может исчезнуть (если перестанет существовать сам объект, породивший ее), трансформироваться в другую или обостриться под действием инцидента (столкновения оппонентов).

Инцидент, являющийся второй фазой конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть объективным или субъективным, основывающимся на недоразумении, существовать лишь в воображении сторон.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв от­ношений между оппонентами. Она состоит из двух этапов — конструктивного и деструктивного. На конструктивном этапе сохраняется возможность совместной деятельности в специфических формах. Поэтому оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить.

Четвертая фаза развития конфликта - завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта вследствие ликвидации (самоликвидации), или из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта — оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, конфликт превращается из объективного в субъективный.

Последствия конфликтов:

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, могут принести ей большую пользу, способствовать развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, разрушает систему отношений, вносит дезорганизацию.

Обычно называют семь дисфункциональных последствий конфликтов:

снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации), усиление чувства неудовлетворенности собой;

сокращение сферы сотрудничества;

увеличение конкуренции между группами, возрастание влияния групповых норм;

формирование отрицательного представления о конкуренте как о враге;

сокращение продуктивного сотрудничества;

повышение агрессивности между группами;

сосредоточение внимания на борьбе между группами, перенос внимания с общей задачи корпорации на конфликт.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому превращение в них объективных крайне нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями:

разъединение участников, что может противоречить решению текущих производственных задач;

их полная психологическая перестройка, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной;

изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных);

примирение, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом сохраняется.

Методы разрешения противоречий и конфликтов:

Преодоление конфликта может происходить без участия руководителя (силами противостоящих сторон) или при его активном вмешательстве.

Среди общих условий разрешения конфликтов надо выделить три условия:

каждая из сторон конфликта должна признать наличие конфликтной ситуации и существующие различия во взглядах, а за оппонентом — само право на существование;

уровень организации сторон: чем он выше, тем легче достичь договоренности;

стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений.

Способы разрешения конфликтов

Разрешение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Для этого могут использоваться разные способы:

разъяснение требований к работе, отсутствие информации является причиной конфликтов, порождая домыслы, вымыслы.

применение координационных механизмов, согласование поведения.

установление общих целей для конфликтующих сторон.

эффективное использование систем вознаграждений.

 

Потапов

65.  Сетка Томаса-Килменна и стиль поведения в конфликт

Существует пять основных стилей поведения в конфликте:

1) Стиль конкуренции

2) Стиль уклонения

3) Стиль приспособления

4) Стиль сотрудничества

5) Стиль компромисса

В основу этих стилей положена Система, называемая методом Томаса-Килменна (разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 году). Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадением интересов двух и более сторон.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов.

Эта сетка поможет  определить собственный стиль или стиль любого другого человека. Начните со стороны, на которой отмечены активные и пассивные действия. Если ваша реакция пассивна, то вы будете стараться выйти из конфликта; если она активна, то вы предпримете попытки разрешить его. Такие оценки вы можете сделать для себя и для других участвующих в конфликте сторон.

Верхняя часть сетки относится к совместным действиям. Если вы предпочитаете совместные действия, то вы будете пытаться разрешить конфликт вместе с другим человеком или группой людей, которые в нем участвуют. Если же предпочитаете действовать индивидуально, то вы будете искать свой путь решения проблемы или путь уклонения от ее решения.

Когда вы сложите вместе эти две части сетки, вы получите матрицу из пяти стилей со стилем компромисса в середине. Он в равных мерах включает кооперативное и индивидуальное, а также пассивное и активное поведение.

 Стиль конкуренции:

Как показывает сетка, человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Согласно описанию динамики процесса Томасом и Килменном, вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы.

Стиль уклонения:

Данный стиль реализуется тогда, когда человек не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняется от разрешения конфликта. Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения "бегством" от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что, если вы постараетесь игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то вы сможете заняться им позже, когда будете больше готовы к этому.

 Стиль приспособления:

Он означает то, что вы действуете совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для вас. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых вы не можете одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, вы уступаете и смиряетесь с тем, чего хочет оппонент. Томас и Килменн говорят, что вы действуете в таком стиле, когда жертвуете своими интересами в пользу другого человека.

Стиль сотрудничества:

Следуя этому стилю, вы активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает затруднительным определение источника неудовлетворенности. Вначале может показаться, что оба хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта.

Стиль компромисса:

В середине сетки находится стиль компромисса. Вы немного уступаете в своих интересах, другая сторона делает то же самое. Иными словами, вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Вы делаете это, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения.Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; вы уступаете в чем-то, другой человек также в чем-то уступает и в результате вы можете прийти к общему решению. Вы не ищете скрытые нужды и интересы как в случае применения стиля сотрудничества. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих желаниях.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что одновременно это для вас невыполнимо.

 

Воловик Ю.И.

66. Методика разрешения конфликтов Алана Филли

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Вообще, известны, пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

В данном вопросе нас будет интерисовать стиль РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ.

Он заключается в признании различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость в искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией. Таблица 1. содержит некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта, выдвинутые Аланом Филли.

Таблица 1.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы

Этапы

Описание действий

1

Определите проблему в категориях целей, а не решений

2

После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Рисунок 2 иллюстрирует соответствующую применимость межличностных стилей разрешения конфликта.

Сетка Томаса-Килмена

Рис 2. Межличностные стили разрешения конфликта.

 

Воловик

67. Переговоры как способ преодоления конфликта

Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективными. Под переговорами понимается особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных отношениями прямого подчинения, направленной на разрешение стоящих перед ними проблем. Для так называемого переговорного типа взаимодействия характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Полагают, что процесс переговоров может быть начат при следующих условиях:

- стороны, помимо противоречащих интересов, имеют и значимые общие интересы;

- стороны считают возможным достижение определенного понимания или соглашения, которое для них более выгодно, чем другие альтернативы;

- они вступают в дискуссию в поисках взаимно удовлетворяющего решения.

Готовность сторон идти на компромиссы или забота о получении другой стороной определенной выгоды не являются обязательными атрибутами переговоров. Ведь возможна и такая ситуация, при которой каждая из сторон выражает просьбу или выдвигает требование, не намереваясь идти на компромисс, а надеясь лишь на уступки другой стороны. Подчас сами переговоры могут привести к обострению отношений. Тем не менее, отказываться от них ни в коем случае нецелесообразно.

Переговоры, будучи разговором о противоречиях, обусловленным стремлением их разрешить, включают в себя различные типы действий. Это могут быть просьбы, требования, предложения, обещания, отказы и пр.

Люди на всем протяжении истории накопили огромный опыт ведения переговоров. Этот опыт стал достоянием не только профессиональных политиков, но и экспертов, журналистов, управленцев, ученых. В последние десятилетия выкристаллизовались несколько правил и процедур их ведения. Определены и элементы переговоров: их стороны, непосредственные участники, предмет, каналы взаимной коммуникации, информация. По мнению многих исследователей, недостаток информации ведет к подозрительности и недоверию участников, т.е. к углублению конфликта. Замечено также, что существуют трудности с выработкой критериев оценки как хода, так и результатов переговоров. В целом же поведение участников во многом зависит от сложившейся ситуации, а также их образовательного и культурного уровня, волевых и иных личностных характеристик.

В работах, посвященных менеджменту, большое внимание уделяется проблеме решения производственных конфликтов Здесь весьма важной считается сама подготовка переговоров. В нее входит сбор сведений о противнике (партнере по переговорам), его личностных характеристик, вероятных аргументов. Во время самих переговоров рекомендуется такая линия поведения, которая противодействует обострению конфликта. Основные правила при этом достаточно просты:

= признавать права друг друга;

= выслушать партнера не перебивая;

= демонстрировать понимание точки зрения партнера;

= выяснить, как партнер воспринимает конфликт;

= четко формулировать предмет обсуждения;

= констатировать общие точки зрения;

= спокойно выяснить, «то вас разъединяет;

= после этого снова обрисовать содержание конфликта;

= искать общее решение;

= принять общее «коммюнике», отметив согласие и оставшиеся расхождения.

Приводится и перечень типичных ошибок, в том числе с тяжелыми для переговоров последствиями. Допуская такие ошибки, переговоры в принципе можно и выиграть. Но это будет временная победа, и конфликт может снова появиться, так как противник, проиграв, не всегда будет соблюдать заключенное соглашение. Эти ошибки большей частью состоят в следующем:

- партнер изображает собственный промах как ошибку противника;

- партнер частично скрывает свои интересы;

- партнер принимает «боевую стойку» или уходит в оборону без необходимости;

- партнер настаивает на признании своего превосходства (преимуществ);

- припоминаются старые обиды, акцентируются уязвимые места противника;

- в конце переговоров объявляются «победитель» и «побежденный».

Очень часто источники напряженности при переговорах существуют всего лишь в воображении его участников. Справиться с «ложными» конфликтами гораздо труднее, чем с действительными.

Переговоры становятся более успешными по мере укрепления доверия между их участниками. Если их потребности удовлетворены хотя бы частично, то это обычно означает большее, чем простое устранение осложнений.

Множество рекомендации по ведению переговоров, касающихся разрешения трудовых, ведомственных и международных конфликтов, выработано американскими исследователями. На семинаре в Москве, проведенном организацией «Поиск общего пути» (директор программы Бэтси Коэн), были, в частности, представлены в качестве ключевых следующие элементы переговоров:

= переговоры должны вестись как по процедуре, так и по существу дела;

= необходимо добиваться согласованного понимания проблемы и лишь затем переходить к ее совместному решению;

= прежние проблемы следует свести к их причинам. Необходимо отличать человеческие проблемы от человеческих достоинств, а также интересы – от занятых позиций;

= важно видеть людей отдельно от их проблем, улучшать отношения, стремиться к убеждению. Не жертвуйте хорошими отношениями ради своей точки зрения, равно как и не отказывайтесь от своей точки зрения ради улучшения отношений;

= используйте справедливый подход к обоснованию своих взглядов. Отдавайте должное чужим идеям, даже если не согласны с ними;

= не забывайте о том, к чему стремитесь, не давая слишком большую долю фантазии.

Следует подчеркнуть не только важность переговоров в качестве метода разрешения конфликта, но и существенную их ограниченность. С их помощью не всегда можно ослабить или снять объективные противоречия, которые лежат в основе любого конфликта. Однако они несомненно полезны там, где ранее разногласия были непреодолимы.

Надо также принимать во внимание, что переговорный тип взаимодействия может перерасти в борьбу. Последнее может возникнуть благодаря тому обстоятельству, что через переговоры по частному поводу «преступают» более глубокие разногласия или более глубокие претензии одного из субъектов Предметом этой борьбы будут уже не разногласия, которые были предметом переговоров, как, например, в случае неудачи переговоров, а разногласия, прежде скрытые.

 

Воловик

68. Виды, методы и этапы ведения переговоров

Переговоры являются очень важной составляющей деловых контактов. Переговоры начинаются с того момента, когда конфликтующие стороны приступают к обсуждению проблемы.

В зависимости от целей, которые ставят перед собой участники, переговоры бывают нескольких видов. Они могут быть направлены на:

1. нормализацию натянутых отношений, продолжение соответствующих  отношений и сохранение «статус-кво»;

2.изменение существующих отношений, например, перераспределение обязанностей и прав в связи с изменившимися условиями;

3. достижение принципиально нового соглашения по интересующему вопросу;

4. стороны могут быть заинтересованы в достижении неких побочных результатов, которые не являются непосредственной целью переговоров.

Переговоры различаются по числу и уровню участников, кругу обсуждаемых вопросов, регулярности проведения, степени официальности и обязательности исполнения принимаемых решений. Существуют два основных вида переговоров: позиционные и рациональные. Предметом позиционных является выяснение позиций сторон, т. е. обсуждение субъективных взглядов сторон на решение проблемы. Позиции могут быть истинными, исходящими из реальных интересов или ложными, имеющими в основе только амбиции.

Позиционные переговоры могут протекать в двух формах — мягкой (стороны готовы идти на уступки друг другу) и жесткой (настаивание на своей позиции, игнорирующей интересы другой стороны).

В целом позиционные переговоры являются крайне неэффективными, что обусловлено рядом обстоятельств психологического, организационного и содержательного характера, главное принятие неоптимального для всех решения, а сама проблема остается нерешенной.

В процессе рациональных переговоров предметом становятся глубинные интересы сторон, а не занимаемые ими позиции. Такие переговоры предполагают совместный поиск соглашения, не требующий предварительного доверия сторон друг к другу, потому что оно формируется в результате взаимного контроля в рамках общей работы.

Среди методов ведения переговоров можно выделить - вариационный, интеграционный, метод наилучшей альтернативы, метод уравновешивания позиций и метод поэтапного достижения соглашения.

Вариационный метод состоит в том, что партнерам предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения, в основе которых лежит представление об оптимальном решении проблемы в комплексе с остальными.

Интеграционный метод во главу угла ставит общие интересы сторон, что должно подтолкнуть партнеров по переговорам к их объединению. При этом основной упор делается на имеющиеся точки соприкосновения, возможность получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий.

Метод наилучшей альтернативы заключается в том, что любые переговоры могут окончиться неудачно, оборваться, оказаться не столь эффективными, как ожидалось. Поэтому необходимо всегда иметь запасные варианты, альтернативные решения. Именно от них в конечном счете зависит прочность позиции на переговорах.

Отправной точкой применения метода уравновешиваний позиций является тщательное изучение взглядов партнера. Если они приемлемы, то на их основе разрабатывается рабочий вариант решения проблемы, предлагаемый партнеру для обсуждения.

В отличие от вариационного метода, применяемого по отношению к более слабому оппоненту, и интеграционного, используемого при переговорах с равным по рангу и силе, метод уравновешивания позиций ориентирован на более сильных. Он предполагает установление рубежа, дальше которого уступать нельзя, но абсолютизировать который также не следует, так как за дополнительные уступки можно потребовать и соответствующей компенсации. Таким образом, данный метод основан не на защите своих идей, которая неминуемо вызывает раздражение соперника, а на корректировке его позиции с помощью уточнений, советов, мягкой критики в своих интересах.

В сложных ситуациях, когда проблема характеризуется многосторонностью, а отказ от переговоров влечет за собой большие потери, может применяться метод поэтапного достижения соглашения, имеющий во многом ситуативный характер. Его суть состоит в достижении соглашения в условиях постепенного полного или частичного пересмотра требований в зависимости от появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей. Применение этого метода нацелено на достижение компромисса.

Какими бы ни были тактические методы, необходимо помнить, что придется жить или работать с этими людьми в будущем.

Рассматривая непосредственно процесс ведения переговоров, многие исследователи отмечали, что он - в зависимости от задач, которые решают его участники - может быть подразбит на несколько этапов. Даже в тех случаях, когда партнеры совершенно искренне стремятся найти совместное решение обсуждаемой проблемы, на пути к конечному результату им надо пройти эти этапы. В противном случае существует опасность либо завершить переговоры неудачным решением, либо вообще упустить возможность выйти на договоренность.

В общем виде можно говорить о трех основных этапах ведения переговоров:

1. взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;

2. их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов, предложений, их обоснование);

3. согласование позиций и выработка договоренностей.

Выделенные этапы следуют не строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут и согласовывать сразу ряд вопросов или отстаивать свою точку зрения (возможно, организовав для этого специальные рабочие органы - экспертные группы), а в конце переговоров участники могут вновь перейти к уточнению отдельных элементов своих позиций. Однако в целом последовательность в решении указанных задач должна сохраняться. Ее несоблюдение может вести к значительному затягиванию переговоров, а то и их срыву.

Кроме этапов процесс ведения переговоров предполагает использование определенных способов подачи позиции на каждом из них.

Выделяются четыре основных способа подачи позиции, которые могут быть использованы участниками переговоров при их ведении:

открытые позиции;

закрытые позиции;

подчеркивание общности в позициях;

подчеркивание различий в позициях.

Использование способа подачи на конкретном этапе будет составлять тактический шаг.

Обобщая структурные элементы непосредственно процесса ведения переговоров и способы подачи позиций, в качестве ориентира при ведении переговоров удобно использовать следующую таблицу:

Способы

Этапы

1.Открытие
позиции

2.Закрытие
позиции

3.Подчеркивание
общности

4.Подчеркивание
различий

А.Уточнение

позиций

 

 

 

 

В.Обсуждение

позиций

 

 

 

 

С.Согласование

позиций

 

 

 

 

полезно!

ИНСТРУКЦИЯ УЧАСТНИКУ ПЕРЕГОВОРОВ

Внимание: последствия плохо организованных переговоров:

- материальные потери;

- потери репутации.

1. ПОДГОТОВКА К ПЕРЕГОВОРАМ

Внимание:

отнеситесь к подготовке серьезно, не полагаясь на то, что легче сориентироваться по ходу.

1.1. Анализ проблемы

1.1.1. Определите предмет переговоров (о чем будут переговоры).

1.1.2. Установите вашего возможного партнера:

- получите необходимую информацию о партнере (его надежности, опыте участия в аналогичных переговорах, финансовых делах и т.п.).

1.1.3. Выявите наличие альтернатив данным переговорам.

возможно ли?

решить проблему 
самостоятельно

решить проблему с другим
 более выгодным партнером

1.1.4. Определите, нужны ли вам эксперты для подготовки

Нет/Да

- в какой области (юристы, экономисты, специалисты по технологии производства, какие-либо еще?);

- сформулируйте задачи экспертам, указав сроки.

1.1.5. Проведите содержательный анализ проблемы (при необходимости совместно с экспертами):

- каковы ваши интересы?

- каковы возможные интересы партнера?

- насколько ваш партнер заинтересован в переговорах с вами (есть ли у него лучшие альтернативы)?
- определите область совпадения и расхождения интересов.

 1.2. Планирование переговоров

1.2.1. Планирование содержательных аспектов переговоров.

1.2.1.1. Сформулируйте общий подход к переговорам (переговорную концепцию):

- ваши цели и задачи (следуют из анализа проблемы):

а) получить информацию о партнере;

б) дать информацию о себе;

в) заключить соглашение;

г) продлить имеющееся соглашение;

д) пересмотреть ранее заключенное соглашение;

е) внести коррективы в имеющееся соглашение;

Внимание: обычно на переговорах одновременно ставятся несколько целей, например, получить информацию о партнере, дать информацию о себе и заключить соглашение.

- как вы намерены их достигать (наметьте стратегию, исходя из анализа задач и ваших целей).

Внимание:

разрабатывая стратегию, необходимо учитывать последовательность в реализации целей, например, сначала - получение информации о партнере и сообщение информации о себе, затем - заключение соглашения.

1.2.1.2. Проведите экономические и финансовые расчеты.

1.2.1.3. Подготовьте необходимую техническую и справочную документацию (например, по технологии производства и строительства, по законодательству на территории страны и т.п.).

1.2.1.4. Определите возможные варианты решения.

Внимание:

не следует искать единственно правильный вариант, каждый из вариантов обладает своими плюсами и минусами:

- выпишите для каждого варианта положительные и отрицательные моменты;

- проранжируйте варианты решений по степени предпочтения для вас и для партнера;

- возможно ли улучшить варианты для вас, не ухудшая их для партнера:

___________I____________

Нет

Да

- какие?

- за счет чего?

1.2.1.5. Сформулируйте ваши возможные предложения и их аргументацию (предложения должны отвечать тому или иному варианту решения).

Внимание: 1) старайтесь ориентироваться на объективные критерии (например, стандартный уровень цен);

2) при подготовке аргументации, прежде всего, покажите преимущества ваших предложений для партнера.

1.2.1.6. Сформулируйте вашу позицию на переговорах. Позиция является конечным итогом подготовки к переговорам и отражает анализ интересов, вариантов решений, предложений и их аргументации:

- сформулируйте основную позицию на переговорах;

- сформулируйте запасную позицию (по каким вопросам и как далеко вы можете идти на компромиссы);

- подготовьте документы, которые вы хотели бы представить вашему партнеру (это может быть проект договора, а также юридические, финансовые и другие документы).

1.2.2. Планирование организационных моментов.

1.2.2.1. Выберите место проведения переговоров

дома

на нейтральной на территории

территории партнера

оцените все плюсы и минусы места, учитывая, в частности, такие параметры, как материальные затраты, сложность организационных моментов, необходимость согласований с другими организациями и руководством.

1.2.2.2. Определите состав делегации и ее руководителя.

Внимание:

1) типичная ошибка для российских участников переговоров - слишком большой количественный состав делегаций;

2) помните, что делегация должна работать, как единая команда.

- определите персонально, кто будет участвовать в переговорах?

1) непосредственные участники переговоров;

2) эксперты, консультанты, (требования к экспертам:

а) компетентность,

б) умение работать "в команде");

3) если необходимо-технический состав (например, машинистки, стенографистки).

1.3. Первые контакты с партнером (предпереговоры)

1.3.1. Установите рабочие отношения с предполагаемым партнером:

- выразите всю заинтересованность участия в переговорах;

- запросите (если необходимо) дополнительную информацию (например, техническую документацию).

1.3.2. Согласуйте с партнером организационные моменты предстоящих переговоров:

- уровень ведения переговоров (кто глава делегации: руководитель предприятия,его заместитель и т.д.?);

- место проведения переговоров;

- количественный состав делегации (сколько человек примет участие в переговорах?).

1.3.3. Дайте ваши предложения по повестке дня (какие вопросы и в какой последовательности вы намерены обсуждать).

Внимание: повестка дня может быть сформулирована в самом общем виде без подразбивки на вопросы

2. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

2.1. Протокол при ведении переговоров

2.1.1. Рассадка:

- глава делегации садится в центре, напротив него - глава партнерской делегации;

- справа от главы - второе лицо в делегации, слева - переводчик (при необходимости).

2.1.2. Требования к характеру беседы:

- спокойный тон, даже в том случае, если партнер раздражен или агрессивен;

- необходимо внимательно выслушивать собеседника до конца, не перебивая.

2.1.3. Общие сведения:

- через 5-7 минут после начала подается чай, кофе;

- через час чай, кофе предлагается вторично;

- по окончании переговоров (подписания протокола о намерениях, контракта, договора) устраивается протокольное мероприятие (например,прием)

2.2. Технология ведения переговоров

2.2.1. Этапы ведения переговоров

2.2.1.1. Первый этап - уточнение интересов, позиций, целей и т.д. участников переговоров.

Внимание: как бы хорошо не была проведена подготовка, всегда остается ряд невыясненных моментов.

На первом этапе необходимо:
- уточнить неясные моменты в позиции партнера (выслушав его и задав ему вопросы).

Внимание! Типичные ошибки:

1) затягивание этапа уточнения (слишком подробное выяснение несущественных деталей).

Результат: потеря переговорного темпа и, возможно, потеря партнера;

2) невыяснение важных деталей.

Результат: различное толкование договоренностей, возможный конфликт с партнером.

2.2.1.2. Второй этап - обсуждение позиций.

- главное на этом этапе - аргументация предлагаемых решений.

Целесообразно: основное внимание при аргументации уделить взаимной выгоде в случае принятия того или иного решения.

2.2.1.3. Третий этап - согласование позиций.

Целесообразно: сначала согласовать общие контуры соглашения (выработать общую формулу), затем обсудить детали. Эта тактика экономит время. Однако прежде чем следовать ей, необходимо на это получить согласие партнера.

2.2.1.4. Четвертый (заключительный) этап:

- стороны приступают к редактированию текста.

Внимание:

указанные этапы не обязательно четко разграничены. Однако в целом последовательность в решении задач при ведении переговоров должна сохраняться

 

2.2.2. Возможные подходы к переговорам

МЯГКИЙ ПОДХОД/ ЖЕСТКИЙ ПОДХОД (ТОРГ)

участники- друзья

участники - противники

цель - соглашение

цель - победа

делать уступки для культивирования отношений

требовать уступок для продолжения отношений

мягкий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы

жесткий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы

доверять другим

не доверять другим

легко менять свою позицию

твердо придерживаться своей позиции

делать предложения

угрожать

искать решение, на которое ОНИ пойдут

искать решение, на которое ВЫ пойдете

настаивать на соглашении

настаивать на своей позиции

избегать состязаний воли

пытаться выиграть состязание воли

поддаваться давлению

применять давление

допускать потери ради соглашения

требовать уступок в качестве платы за соглашение

ПРИНЦИПИАЛЬНЫЙ ПОДХОД (совместный с партнером анализ проблемы)

-участники вместе решают проблему;

-цель - разумный результат, достигнутый эффективно;

-отделить людей от проблемы;

-придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, но жесткого при решении проблем;

-продолжать переговоры, независимо от степени доверия;

-концентрироваться на интересах, а не на позициях;

-анализировать интересы;

-разработать ряд вариантов: решать позже;

-настаивать на применении объективных критериев;

-использовать критерии, не относящиеся к состязанию воли;

-быть открытым для доводов, уступать доводам, а не давлению.

2.2.3. Тактические приемы

ПРИ МЯГКОМ ПОДХОДЕ

ПРИ ЖЕСТКОМ ПОДХОДЕ

1) принятие практически любых предложений партнера;

1) завышение первоначальных требований;

2) значительные уступки;

2) расстановка ложных акцентов в собственной позиции;

3) прямое "открытие своих карт".

3) вымогательство;

 

4) постановка партнера в безвыходную ситуацию;

 

5) ультимативность требований;

 

6) угрозы;

 

7) выдвижение требований по возрастающей;

 

8) "салями";

 

9) дача заведомо ложной информации (блеф);

 

10) отказ от собственных предложений;

 

11) двойное толкование.

ПРИ СОВМЕСТНОМ С ПАРТНЕРОМ АНАЛИЗЕ ПРОБЛЕМЫ (ПРИНЦИПИАЛЬНЫЙ ПОДХОД)

1) тщательный анализ проблемы

2) выявление моментов объединяющих участников

3) постепенное повышение сложности решаемых проблем

4) разработка и внесение предложений, которые бы способствовали реализации обоюдных интересов
5) разделение проблемы на отдельные составляющие

Внимание:

- обычно на переговорах реализуются одновременно элементы различных подходов, однако важным является, какой из подходов преобладает
- выбор преобладающего подхода зависит от обоих участников.

Целесообразно: постараться самим в большей степени ориентироваться на совместный анализ проблемы и сориентировать на это вашего партнера.

2.2.4. В случае, если партнер не настроен на конструктивный диалог:

- постараться самому быть настроенным конструктивно, не пытаясь обыграть партнера;
- необходимо создать деловую атмосферу переговоров;

- предложить паузу в переговорах, во время которой провести неформальные встречи и консультации, рассмотреть возможность иных альтернатив (например, проведение аналогичных переговоров с другим партнером).

2.2.5. На переговорах с более сильным партнером (партнером, объективно обладающим более сильной позицией) возможно:
- апелляция к продолжению отношений с данным партнером в дальнейшем (наличие долгосрочных соглашений), а значит заинтересованности партнера в соглашении;
- увязывание различных предложений в пакет (будучи слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться более сильным по другому). Увязка этих вопросов на переговорах позволяет сбалансировать силу сторон;

- обращение к репутации сильного партнера (крайне жесткая позиция сильного партнера может повредить его репутации).

Внимание: необходимо внимательно относиться к поддержанию рабочих отношений с партнером. Для этого:

- ведите себя рационально, избегая негативных эмоций. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений;

- постарайтесь понять партнера. Невнимание к противоположной точке зрения ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений;

- если даже противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь провести консультации с ней, тем самым будут улучшены отношения;

- не давайте ложной информации, если даже это делает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, а также затрудняет в дальнейшем взаимодействие с другими возможными партнерами;

- избегайте поучительного тона. Будьте открыты для аргументов партнера и постарайтесь, в свою очередь, убедить его;

- будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

3. ПОСЛЕ ЗАВЕРШЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

3.1. Проведите анализ переговоров после их завершения:

- что, какие действия способствовали успеху (неуспеху) переговоров;

- какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались, что не было учтено при подготовке к переговорам, почему;

- какие возникли неожиданности в ходе ведения переговоров;

- каково было поведение партнера на переговорах;

- какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах.

Целесообразно: по окончании переговоров подготовить отчет об их проведении, в котором дать анализ итогам и ходу переговоров.

3.2. Выполнение договоренностей:

- в случае возможного срыва выполнения договоренностей по вашей вине, заранее поставьте партнера в известность, предложив варианты компенсации (если они не оговорены в договоре).

Внимание:

в зависимости от того, насколько точно и аккуратно вы соблюдаете договоренности, зависят не только ваши отношения с данным партнером, но и репутация в целом.

 

Патрикеева Н.

69. Личная конфликтоустойчивость

Конфликтоустойчивость — это способность человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов. Это важное индивидуально-психологическое условие предупреждения конфликтов. Психологическая устойчивость (конфликтоустойчивость и стрессоустойчивость) человека во многом зависит от состояния его здоровья. Обеспечение здорового сна, очищение потребляемой воды, воздуха, регулярные и разнообразные физические нагрузки и т. д.

Конфликтоустойчивость личности является специфическим проявлением психологической устойчивости. Она рассматривается как способность человека оптимально организовать свое поведение в трудных ситуациях социального взаимодействия, бесконфликтно решать возникшие проблемы в отношениях с другими людьми. Конфликтоустойчивость не является врожденной особенностью, а формируется в процессе развития личности на основе ее индивидуальных особенностей и имеет свою структуру, которая включает в себя: эмоциональный, волевой, познавательный, мотивационный и психомоторный компоненты.

Эмоциональный компонент конфликтоустойчивости отражает эмоциональное состояние личности в ситуации взаимодействия, уровень и характер возбудимости психики и ее влияние на спешность общения в трудной ситуации. Заключается в умении управлять своим эмоциональным состоянием в предконфликтных и конфликтных ситуациях, способности открыто выражать свои эмоции без оскорбления личности оппонента, не переходить в депрессивные состояния в случае затяжного конфликта или проигрыша в нем. 

Волевой компонент конфликтоустойчивости понимается как способность личности к сознательной мобилизации сил в соответствии с ситуацией взаимодействия, к сознательному контролю и управлению собой, своим поведением и психическим состоянием. Именно волевой компонент позволяет регулировать свое эмоциональное возбуждение в конфликтной ситуации. Во многом волевой компонент обеспечивает толерантность, терпимость к чужому мнению, согласие с другими, самообладание и самоконтроль.

Познавательный компонент — это устойчивость функционирования познавательных процессов личности, невосприимчивость к провокационным действиям оппонента. Он включает: умение определить начало предконфликтной ситуации; анализ причин возникновения конфликта; умение сводить к минимуму искажение восприятия конфликтной ситуации и личности оппонента, а также своего поведения; умение дать объективную оценку конфликта, прогнозировать его развитие и возможные последствия; способность быстро принимать правильные решения; способность выделять главную проблему конфликта, выдвигать и обосновывать альтернативные решения проблемы; способность к аргументации и цивилизованной полемике в условиях спора.

Мотивационный компонент — состояние внутренних побудительных сил, способствующих оптимальному поведению в трудной ситуации взаимодействия. Обеспечивает адекватность побуждений складывающейся ситуации, их направленность на совместный поиск путей разрешения противоречия, устремленность на решение проблемы, возможность корректировки отстаиваемых интересов в зависимости от изменения обстановки и расстановки сил.

Психомоторный компонент обеспечивает правильность действий, их четкость и соответствие ситуации. Заключается в умении владеть своим телом, управлять жестикуляцией и мимикой, контролировать свои позы, положения рук, ног, головы, дрожания голоса, нарушений координации и скованности движений.

Высокий уровень конфликтоустойчивости предполагает психологически грамотные действия и поведение в проблемах и предконфликтных ситуациях, оптимизацию взаимодействия с оппонентом в конфликте, недопущение втягивания себя в его эскалацию, сосредоточение усилий на конструктивном разрешении конфликта.

Конфликт определяется как способность адекватно реагировать на возникновение различных проблемных ситуаций и умение выбирать оптимальные стратегии взаимодействия для их бесконфликтного разрешения.

С увеличением сложности проблемных ситуаций принятие оптимального решения в большей степени начинает зависеть от психологической (стрессовой) устойчивости человека в целом, и конфликтоустойчивости в частности, а не от его профессиональных трудовых навыков и мастерства.

Показателем конфликтоустойчивости является быстрая адаптация к изменяющимся жизненным ситуациям с сохранением собственной психологической индивидуальности.
Конфликты, возникающие на основе личной эмоциональной неприязни являются наиболее трудно разрешимыми.

Для повышения психологической устойчивости в целом, и конфликтоустойчивости в частности, существует много различных психотерапевтических методик. Один из самых простых и оптимальных способов заключается в представлении различных вариантов развития психотравмирующей ситуации, включая самые худшие, и соответствующие им отрицательные эмоции, и моделирование своего поведения в них. Ситуации следует рассматривать как ассоциировано, так и диссоциировано, в них надо находить «положительные» моменты и «фиксироваться» на них, а отрицательные эмоции следует сублимировать. Если ситуация будет развиваться по «плохому сценарию», Вы будете  к ней психологически готовы, если по «хорошему» — будете приятно удивлены. Необходимо надеяться на лучшее, но быть готовым и к худшему.

«Что такое хорошо и что такое плохо» для личной конфликтоустойчивости

ХОРОШО

ПЛОХО

- Считать, что имеешь дело с человеком, не владеющим искусством общения.
- Избегать всего, что может быть расценено оппонентом, как принижение его значимости.
- Держать дружелюбный тон и настрой на сотрудничество.
Не отвечать на выпады.
- Показывать уважение и интерес к мнению оппонента.
- Открыто излагать свою позицию.
- Приводить документально подтвержденные факты.
- Меньше говорить, больше слушать.
- Обсуждать только конкретный предмет конфликта.
- Собственные ошибки признавать открыто.

~ Думать, что оппонент будет щадить твое достоинство

~ Выражать агрессивность

~ Обвинять оппонента

~ Предъявлять другой стороне претензии.

~ Показывать не довольство.

~ Приписывать оппоненту агрессивные или злые намерения, либо корыстные мотивы.

~ Припоминать старые обиды.

~ Ссылаться на прошлые, не имеющие отношения к делу ошибки оппонента.

~ Открыто говорить человеку, что он не прав.

~ Не считаться с доводами оппонента.

~ Быть безапелляционным в собственных суждениях.

~ Ссылаться на мнение третьих лиц

~ Комментировать высказывания оппонента

 

Патрикеева Н.

70. Управление конфликтами и стрессами

Управление конфликтами - это целенаправленные воздействия:

· по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

· по коррекции поведения участников конфликта;

· по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Основным способом разрешения конфликтов являются переговоры.

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:

· внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность;

· структурные методы - методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

· межличностные методы или стили поведения в конфликте;

· персональные методы;

· переговоры;

· методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;

· методы, включающие ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать “Я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт. Это способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. “Я - высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Компоновка заявления от “Я” состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).

Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы.

Метод постановки общеорганизационных целей предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли.

Устранение реального предмета (объекта) конфликта - т.е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых участвуют минимум две стороны и в которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один ин нескольких возможных вариантов поведения:

· активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления;

· уход из конфликтного взаимодействия;

· разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса;

· использование результатов конфликта в своих интересах.

Было выделены следующие пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение, противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствие сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Индивид применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Уступчивость (приспособление). Действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стресс проявляется тогда, когда человек теряет способность адекватно реагировать на новые требования. Личностный рост, управление эмоциями и управление жизненными изменениями - являются основными компетенциями человека, которые позволяют управлять стрессом, предупреждать и преодолевать его негативные последствия, а в целом управлять своим здоровьем и извлекать новые резервы для повышения эффективности своей жизнедеятельности. Умение преобразовывать негатив в позитив является своего рода кульминацией управления стрессом.

Принципы, лежащие в основе методов управления стрессом:

1) позволите ли вы событиям одержать над вами верх или будете сами контролировать их и, соответственно, сумеете принимать стресс как возможность, которую можно эффективно использовать;

2) сознание самой природы стресса, то есть, это не то, что происходит, а то, как мы реагируем на происходящее;

3) решиться взять ответственность на себя за все, что с тобой происходит. А это значит, отказаться от приятной возможности обвинять в сложившейся ситуации внешние обстоятельства, и выйти из образа достойной сострадания жертвы.

Всё разнообразие методов управления стрессом традиционно может быть разделено на два больших класса: эмоционально-ориентированные и проблемно-ориентированные методы.

Основная идея первых заключается в том, что если вы не можете контролировать стресс, то можете научиться контролировать свою реакцию на него. Умение регулировать свое психо-эмоциональное состояние является способом обрести контроль над собственными эмоциональными и физиологическими реакциями. Упражнения на ритмизирование дыхания – фундаментальный навык эмоционально-ориентированного преодоления стресса и один из основных методов управления стрессом.

Проблемно-ориентированные методы управления стрессом эффективны для стрессоров, на которые вы можете повлиять. Примером может быть тренинг управления временем, развитие социальных навыков, освоение приемов когнитивного переструктурирования, например, таких как снижение значимости стрессогенной нагрузки - «рефрейминг».

Суть управления стрессом состоит в возвращении ему первоначального значения и в использовании мобилизуемой стрессом энергии в интересах целесообразного и эффективного действия.

При копировании материалов, активная ссылка на сайт Webarhimed.ru обязательна!