ГЛАВНАЯ » УЧЁБА и ОБРАЗОВАНИЕ » УЧЕБНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ » УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ » ЛЕКЦИИ » Тема 18 "Конфликты в процессе управления персоналом"

Тема 18 "Конфликты в процессе управления персоналом"

«Конфликты в процессе управления персоналом»

 

1. Понятие и природа конфликтов 

 

    В процессе общения между людьми возникают различные противоречия, поскольку каждый человек стремится достичь собственной цели. Часто противоречия не могут быть разрешены и приобретают форму конфликта, который определяется как отсутствие согласия меж­ду двумя и более участниками общения. Противоречия нарушают стабильное состояние отдельного человека или коллектива, в некоторых случаях имеют положительный эффект, но чаще влияют негативно влияют на жизнь и деятельность.

     Начало современным теориям конфликта положили исследова­ния немецких, австрийских и американских социологов (нач. 21 века) — Зиммеля, Гумиловича, Смолли, Самнера. Зиммель рассматривал конфликты как неизбежное явление в общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего личности инстинкта агрессивности.

     Организация как юридическое лицо представляет собой систему со сложным внутренним содержанием и многочисленными внутренними и внешними факторами, оказывающими влияние.

     Коллектив можно охарактеризовать, выделяя следующие стадии ее существования:

  1) тождество - совпадение интересов людей при расхождении взглядов;

  2) различие интересов — как начальная стадия развития проти­воречий;

  3) наивысшее развитие противоречий;

  4) конфликт или наивысшая ступень развития про­тиворечий;

  5) разрешение противоречий.

     Каждый сотрудник обладает собственными целями, стремле­ниями и интересами, так же как и организация. Непризнание власти является одной из важнейших черт конфликта.

     Сильный конфликт сопровождается развитием стрес­са у его участников, снижением уровня сплоченности и единства в коллективе, разрушением коммуникационной сети и пр.

     В самом общем виде причины конфликта можно разделить на три группы:

   1) возникающие в процессе труда;

   2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;

   3) обусловленные личностными особенностями со­трудников организации.

    Первым источником возникновения конфликтных ситуаций для многих организаций являются причины, порожденные трудовым про­цессом: ограниченность ресурсов, препятствия выпол­нению своих обязанностей, достижению высокого заработка, благоприятных условия труда и отдыха, несоответствие поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям.

    Вторая группа причин, отра­жает психологические особенности человеческих отношений: взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их со­вместимости и несовместимости, что приводит к неблагоприятной психологической атмо­сфере, называемой «атмосферой нетерпимости».

    Третья группа причин связана с особенностями личности (неумение контролировать эмоции, агрес­сивность, излишняя тревожность и т.п.) и социально-демографиче­скими характеристиками.             

    Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оце­нок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если при этом ситуация представляет угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одно­му из участников отношения, то возникает конфликтная си­туация.

    Конфликтная ситуация — это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противопо­ложным целям, использование различных средств для их достиже­ния, несовпадение интересов, желаний и т.д.

    Часто в основе конфликтной ситуации лежат объ­ективные противоречия, но иногда достаточно инцидента: неудачно сказанного слова, мнения или незначительного поступка.

      Инцидент (повод) — активизация деятельности одной из сто­рон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы дру­гой стороны.

     Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы:

  • значимость ситуации для участников конфликтного взаимо­действия;

  • наличие препятствия, которое выдвигает один из оппонен­тов на пути к достижению целей другими участниками (да­же если это субъективное восприятие, а не реальность);

  • превышение личной или групповой терпимости к возник­шему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

    В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участ­ники будущего конфликта — субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.

      Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов, т.е. посредниками.

     Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

   — первичные группы — затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;

   — вторичные группы затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

     Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересован­ные в конфликте, но еще более скрытые.

     Появление противоречий и их превращение в конфликт, связа­но с особенностями личности самих участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликт­ных» личностей, которые могут провоцировать столкновения людей:

   1) демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, являю­щиеся инициаторами споров, в которых они проявляют излишнюю эмоциональность;

   2) ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считаю­щиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступ­кам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих;

   3) неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивно­стью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем;

   4) сверхточные, характеризующиеся излишней требовательностью, подозрительностью, мелочностью;

   5) целенаправленно конфликтные, рассматривающие конфликт как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах;

   6) бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают конфликты.

      К чертам характера конфликтной личности можно отнести:

    = неадекватная  самооценка своих возможностей и способно­стей (завышенная или занижен­ная),  она может противоречить адекватной оценке окружающих;

   = стремление доминировать там, где возможно и невозможно;

   = консерватизм мышления, взглядов, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

   = излишняя прямолинейность в высказы­ваниях;

   = преобладание эмоциональных качеств личности: агрессивность, раздражительность и т.п.

     Стороны конфликта применяют всё воз­можное, чтобы победила их точка зрения: убеждение, поощрение, вознаграждение, запугивание, традиции, ссылки на авторитет, принуждение и др.

    Объектом конфликта становится то, на что претендуют конфликтующие стороны, что вызывает их противодействие, получение чего-то одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

   Конфликтная ситуация — состояние достаточно подвижное, неустойчивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объ­ект-оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении усло­вий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонен­тов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.

   При взаимодействии субъектов на поведение каждого из них оказывает влияние формальный, а иногда и неформальный статус оппонентов, их ранг, то есть уровень власти, которым реально они располагают.

   При столкновении «начальник — подчиненный» изначально ранг начальника выше ранга подчиненного, но впоследствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привле­чение подчиненным на свою сторону вышестоящих руководите­лей, коллектива).

    Конфликт — борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализа­ция, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

    В данном определении четко и ясно указаны цели конфликтно­го взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания их силы.

    Признаки конфликта:

  • наличие ситуации, воспринимаемой участниками как кон­фликтной;

  • неделимость объекта конфликта, то есть предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

  • желание участников продолжить конфликтное взаимодейст­вие для достижения своих целей.

    Конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции.

Позитивные  функции 

Негативные  функции 

Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами

Большие эмоциональные, матери­альные затраты на участие в кон­фликте

Получение новой информации об оппоненте

Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллек­тиве

Сплочение коллектива при противоборстве с внешним врагом

Представление о побежденных груп­пах как о врагах

Стимулирование к изменениям и развитию

Увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе

Снятие синдрома покорности у подчиненных

После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников

Диагностика возможностей оппонентов

Сложное восстановление деловых отношений (шлейф конфликта)

Виды конфликтов

    Конфликт можно рассматривать в узком и широком смысле слова. В узком смысле — это непосредственное столкновение сторон. В широ­ком — развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них. Все виды конфликтов тесно связаны между собой.

   По способу разрешения выделяют конфликты: антагонистические и компромиссные.

     Антагонистические конфликты предполагают способы разре­шения противоречия в виде разрушения структур всех конфлик­тующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, пол­ное поражение противника в споре.

     Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

    По природе возникновения различают: социальные, организационные, личностные.

   Социальные конфликты представляют собой высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противопо­ложных тенденций и интересов социальных общностей, коллекти­вов, индивидов.

    Причиной организационных конфликтов является организационное регламентирова­ние деятельности личности: применения должностных инструк­ций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

   Эмоциональные, или личностные, конфликты характеризуют­ся тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Они, как правило, вызываются чувствами зависти, враждебности, анти­патии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов. Происходит совмещение препятствия к достижению целей и личности, которая, по мнению индивида, ме­шает ему эту цель достичь.

    По отношению к отдельному субъекту - внутренние и внешние.

     К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым—межличностные, между личностью и груп­пой, межгрупповые.

Внутриличностный конфликт может заставить человека действо­вать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым меж­личностный конфликт.

    Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено проти­воречием человека с самим собой. Оно может порождаться рядом об­стоятельств:

  ≈ необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вари­антами, каждый из которых в одинаковой степени желателен, стремлением к разным целям;

  ≈ несовпадением внешних требований и внутренних позиций, когда требования по службе противоречат взглядам, ценностям человека;

  ≈ неоднозначность восприятия ситуации, целей и средств их дости­жения, потребностей и возможностей их удовлетворения;

  ≈ влечениями и обязанностями;

  ≈ различного рода интересами и т. п.

     Присутствие внутриличностных конфликтов можно обнару­жить разными методами: анализируя поведение человека, проводя опросы, интервью и т.д.

     Наиболее распространенным является межличностный конфликт, оказывающий сильное влияние на производственный процесс. Типичные виды таких конфликтов:

   1) конфликт между работодателем и наемным работником;

   2) конфликт между руководителями структурных подразделе­ний за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики органи­зации и т.д.;

   3) конфликты из-за получения более выгодной работы;

   4) конфликт из-за влияния в организации, из-за власти и т.д.

    75—80 % межличност­ных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Такие конфликты называются коммуникационными, они возникают там, где отсутствуют обратные связи, неверно истолковывается информация.

     Конфликты между личностью (работник или руководитель) и группой также являются коммуникационными. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуаль­ных и групповых норм поведения.

    Межгрупповые конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников. Чаще всего такие конфликты порождаются борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации. Любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, имею­щих разные интересы, столкновение которых приводит к противоречиям в форме конфликтов. Причины противо­стояния могут быть: профессионально-произ­водственные (конструкторы — производственники — финансисты), со­циальные (рабочие – служащие - руководство) или эмоционально-по­веденческие («лентяи»-«работяги»).

     Наиболее значимые конфликты могут возникнуть:

   а) между профсоюзом и администрацией;

   б) между линейным и штабным персоналом;

   в) между разными подразделениями, например между юриди­ческой службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга и т.п.

    В зависимости от организационного уровня, к которому принадле­жат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вер­тикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и т. п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Та­ких конфликтов большинство — 70—80 %. Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфлик­тов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий:  начальник — подчиненный, вышестоящая организация — малое предприятие (вертикальные); ру­ководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики — потребители (горизонтальные). На практике мно­гие конфликты являются смешанными, содержащими элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

    По сфере возникновения и развития конфликты можно разде­лить на деловые, связанные с официальной деятельностью, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

    По распределению между сторонами потерь и выигрышей кон­фликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором - одни выигрывают или те­ряют значительно больше, чем другие.

    По характеру своего проявления во внешней среде конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

    Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, столкновения. Открытые конфликты могут быть связаны с образованием клик, т. е. групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формаль­ной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

    При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом исполь­зуются косвенные способы воздействия. Это происходит при усло­вии, что один из участников конфликтного взаимодействия опаса­ется другого, либо у него нет достаточной власти и сил для откры­той борьбы.

    Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под ко­торой понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынуждения их к определенным действиям, приносящим выго­ду инициаторам, и ущерб тем, против кого направлена интрига. Ору­дием интриги является искаженная информация, распространяемая че­рез «третьи руки», с помощью которой «очерняются» или «обеляются» люди и их поступки.

    Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, скрытый незаметно подтачивает организацию, хотя внешне может казаться, что все нормально.

    По степени управляемости различают конфликты: прогнозируемые и запланированные (спровоцированные), контролируемые и управляемые, спонтанные.

    По характеру конфликты принято делить на объективные и субъ­ективные.

    Первые связаны с реальными проблемами и недостатками в функционировании и развитии организации - существует объект. Вто­рые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных со­бытий, отношений между людьми и др. - субъективная оценка ситуации. Предмет конфликта - различия во взглядах и оценках. В организации объ­ективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее дея­тельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные кон­фликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются ре­зультатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

     По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возмож­ность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, могут принести ей боль­шую пользу, способствовать развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, разрушает систему отношений, вносит дезорганизацию.

    Обычно называют семь дисфункциональных последствий кон­фликтов:

   1) снижение производительности, отрицательное эмоциональ­ное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организа­ции), усиление чувства неудовлетворенности собой;

   2) сокращение сферы сотрудничества;

   3) увеличение конкуренции между группами, возрастание влияния групповых норм;

   4) формирование отрицательного представления о конкуренте как о враге;

   5) сокращение продуктивного сотрудничества;

   6) повышение агрессивности между группами;

   7) сосредоточение внимания на борьбе между группами, пере­нос внимания с общей задачи корпорации на конфликт.

     Конструктивные конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Наличие у конфликта позитивных свойств служит причиной их искусственной природы для дос­тижения положительного эффекта. Любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Лю­ди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, приди­раться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отка­зываться решать назревшие проблемы.

 

2. Этапы развития конфликта

 

     На первой фазе во взаимоотношениях возникает конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

     Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, являются, прежде всего, ее участники, или оппоненты, каждый из кото­рых обладает соответствующим рангом. Понятие ранг оппонента или силы оппонента является принципиально важной категорией для анализа социальных конфликтов. Существует классическая градация оппонентов:

    Оппонентом первого ранга называют индивида, выступающего от своего имени и преследующего в конфликте собственные интересы и цели.

    Второй ранг оппонентов представляет группа, состоящая из отдельных индивидов, преследующая в конфликте какую-либо групповую цель.

    К оппонентам третьего ранга относится структура, состоящая из простых групп, непосредственно взаимодействующих друг с другом. 

    Высшим рангом или силой традиционно наделяется оппонент, являющийся общественным институтом и выступающий на основе закона  и от имени государства.

    Оппонентом нулевого ранга – это индивид, который в споре с самим собой вырабатывает свое решение, свою позицию по отношению к чему-либо. Личности доказать свою правоту гораздо сложнее, чем организации.

    Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который и вызывает ее к жизни. Чаще всего это происходит вследствие его неде­лимости вообще либо неделимости «по справедливости». В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести ситуацию, когда группировки подчиненных сталкива­ются, желая захватить лидерство во влиянии на руководителя.

    Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать на­пряжение отношений под воздействием негативных взаимных устано­вок; отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания, нечеткого выражения мыслей или ложных выводов.

    При изменении об­стоятельств конфликтная ситуация может исчезнуть (если пере­станет существовать сам объект, породивший ее), трансформироваться в дру­гую или обостриться под действием инцидента (столк­новения оппонентов).

     Инцидент, являющийся второй фазой конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложив­шихся обстоятельств и быть объективным или субъективным, основывающимся на недоразумении, существовать лишь в вообра­жении сторон.

    Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв от­ношений между оппонентами. Она состоит из двух этапов — конструктивного и деструктивного. На конструк­тивном этапе сохраняется возможность совместной деятельности в специ­фических формах. Поэтому оппонентов еще можно поса­дить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудни­чество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необ­ходимо разъединить.

    Четвертая фаза развития конфликта - завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта вследствие ликвидации (самоликвидации), или из-за по­тери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта — оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, конфликт превращается из объективного в субъективный.

     С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэто­му превращение в них объективных крайне нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями:

   1) разъединение участников, что может противоречить решению теку­щих производственных задач;

   2) их полная психологическая пере­стройка, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной;

   3) изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжать­ся, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных);

   4) примирение, в рам­ках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «бое­вые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом сохраняется.

Методы разрешения противоречий и конфликтов 

    Преодоление конфликта мо­жет происходить без участия руководителя (си­лами противостоящих сторон) или при его активном вмешательстве.

     Среди общих условий разрешения конфликтов надо выделить три условия:

  — каждая из сторон конфликта должна при­знать наличие конфликтной ситуации и существующие различия во взглядах, а за оппонентом — само право на существование;

  — уровень организации сторон: чем он выше, тем легче достичь договоренности;

  — стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений.

Способы разрешения конфликтов 

    Конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

   1) адекватность восприятия конфликта, т. е. точность в оценке дей­ствий, намерений, позиций и поступков как собственных, так и оппо­нентов;

   2) открытость и результативность общения;

   3) создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

   4) определение существа конфликта, т. е. определить причины конфликта.

     Разрешение конфликта представляет собой устранение полно­стью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Для этого могут использоваться разные способы.

   Первый разъяснение требований к работе, отсутст­вие информации является причиной конфликтов, порождая домыс­лы, вымыслы.

   Второй применение координационных механизмов, согласование поведения.

   Третий установление общих целей для конфликтующих сторон.

   Четвертый эффективное использование систем вознаграж­дений.

     Управление конфликтами — это целенаправленное воздейст­вие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения участников конфликта.

     Существует достаточно много методов управления конфлик­тов, которые можно разделить на группы:

   • внутриличностные, то есть методы воздействия на отдель­ную личность;

   • структурные, то есть методы по устранению организацион­ных конфликтов;

   • межличностные методы или стили поведения в кон­фликте;

   • переговоры;

   • ответные агрессивные действия — эту группу методов при­меняют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

     Существует несколько эффективных стратегий преодоления кон­фликтной ситуации, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. С точки зрения использования способов разрешения кон­фликта стратегические подходы можно разделить на две ка­тегории: структурные и межличностные.

     Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение. Они включа­ют четыре варианта:

   1. Своевременное разъяснение требований к работе является одним из лучших тактических методов управления, предотвра­щающих негативные последствия конфликтных ситуаций.

   2. Координационные и интеграционные механизмы - использо­вание структурных подразделений, которые при необходимости могут разрешить спорные вопросы.

   3. Общеорганизационные цели — метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение, что­бы каждый сотрудник, группа, подразделение четко понимали свое место и роль в общем процессе.

   4. Система вознаграждений предполагает использовать сти­мулирование как метод управления конфликтной ситуацией, не поощрять неконструктивное поведение от­дельных лиц или групп.

     Стратегия межличностных отношений - используемые тактиче­ские приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить стороны прекратить враждебные действия, найти приемлемое решение проблемы. В этой стратегии существует несколько тактиче­ских приемов разрешения конфликта, которые можно представить пятью основными стилями: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и реше­ние проблемы. Конкретное использование того или иного стиля зави­сит от характера поведения участников конфликта.

     К.У. Томас и Р.Х. Килменн предложили классификацию стратегий конфликтного поведения, в основе которой лежит степень учета интересов участников конфликта. Если предста­вить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конфликт и вы­брать оптимальную стратегию поведения. Она в свою очередь по­зволяет для каждого человека создать свой собственный стиль раз­решения конфликта.

   1 - уклонение или ухода от конфликта,

   2 - уступчивость, приспособление или сглаживание,

   3 - соперничество -  принуждение или решения конфликта силой,

   4 - компромисс,

   5 - сотрудничество - полное разрешение конфлик­та.

   Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тра­тить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью, или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

   Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собствен­ные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

    Применение стиля соперничество часто сопровождается недозволенными сило­выми приемами, запугиванием, шантажом и т. п. Стиль конкуренции, соперничества может использовать чело­век, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, вла­стью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой сто­роной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собствен­ные интересы.

   Стиль компромисса находится в середине сетки Тома­са-Килменна. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках, т. е. выгоды и потери делятся примерно поровну.

   Стиль сотрудничества или окончательного разрешения конфлик­та состоит в поиске и устранении причин возникновения конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон.

     Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разра­ботанную X. Корнелиусом и III. Фэйром. Суть ее в следующем:

  • определите проблему конфликта в общих чертах. Например, при конфликте из-за объема выполняемых работ составьте диаграмму распределения нагрузки;

  • выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

  • определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

     Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разре­шения конфликта являются жизненный опыт, желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

 

3. Переговоры как способ преодоления конфликта

 

     Основным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Под переговорами понимается особый вид совместной деятель­ности двух или нескольких лиц, не связанных отношениями пря­мого подчинения, направленной на разрешение стоящих перед ними проблем. Задача переговоров состоит в нахождении такого варианта, который позволил бы оптимизировать возможный результат. Это дос­тигается сближением в процессе их проведения позиций сторон на ос­новании общности их целей, наличия разных путей их достижения, возможности сочетания интересов путем взаимных уступок, потери от которых оказываются значительно меньшими, чем были бы при отсут­ствии соглашения.

     Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

     Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

   • существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

   • отсутствие значительного различия в возможностях (стиле) субъектов конфликта;

   • соответствие стадии развития конфликта возможностям пе­реговоров;

   • участие в переговорах сторон, которые реально могут при­нимать решения в сложившейся ситуации.

    Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события.

    Основными функциями переговоров являются принятие решения и информацион­ная.

     Принятое реше­ние может быть:

   - конструктивным, влекущим за собой изменение ситуа­ции к лучшему;

   - деструктивным, еще более ее ухудшающим и ничего нового не создающим;

   - пропагандистским, т. е. много обещающим, но не содержащим конкретных обязательств;

   - камуфлирующим, призван­ным скрыть истинные намерения сторон;

   - умиротворяющим, в задачу которого входит усыпление бдительности заинтересованных сторон.

    Информацион­ная функция состоит в обмене мнениями сторон без принятия какого-либо конкретного решения. Информация может быть ознакомитель­ной, содержащей сведения общего характера о позиции и взглядах сторон и от­четной, необходимой для взаимного контроля за выполнением ранее принятых обязательств.

Виды переговоров 

     В зависимости от целей, которые ставят перед собой участники, переговоры бывают нескольких видов. Они могут быть направлены на:

   1) нормализацию натянутых отношений, продолжение соответствую­щих отношений и сохранение «статус-кво»;

   2) изменение существую­щих отношений, например, перераспределение обязанностей и прав в связи с изменившимися условиями;

   3) достижение принципиально но­вого соглашения по интересующему вопросу;

   4) стороны могут быть заинтересованы в достижении неких побочных результатов, которые не являются непосредственной целью переговоров.

    Переговоры различаются по числу и уровню участников, кругу об­суждаемых вопросов, регулярности проведения, степени официально­сти и обязательности исполнения принимаемых решений. Существуют два основных вида переговоров: позиционные и рациональные. Предметом позиционных является выяс­нение позиций сторон, т. е. обсуждение субъективных взглядов сторон на решение проблемы. Позиции могут быть истинными, исходящими из реальных интересов или ложными, имеющими в основе только амбиции.

    Позиционные переговоры могут протекать в двух формах — мяг­кой (стороны готовы идти на уступки друг другу) и жесткой (настаивание на своей позиции, игнорирующей интересы другой стороны).

   В целом позиционные переговоры являются крайне неэффективны­ми, что обусловлено рядом обстоятельств психологического, организа­ционного и содержательного характера, главное принятие неоптимального для всех решения, а сама проблема остается нерешенной.

   В процессе рациональных переговоров предметом становятся глу­бинные интересы сторон, а не занимаемые ими позиции. Такие пере­говоры предполагают совместный поиск соглашения, не требующий предварительного доверия сторон друг к другу, потому что оно форми­руется в результате взаимного контроля в рамках общей работы.

 Методы ведения переговоров

    Многовековая практика выработала несколько методов ведения переговоров. Среди них можно назвать ва­риационный, интеграционный, метод наилучшей альтернативы, метод уравновешивания позиций и метод поэтапного достижения соглашения.

    Вариационный метод состоит в том, что партнерам предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения, в основе которых лежит представление об оптимальном решении про­блемы в комплексе с остальными.

    Интеграционный метод во главу угла ставит общие интересы сто­рон, что должно подтолкнуть партнеров по переговорам к их объеди­нению. При этом основной упор делается на имеющиеся точки сопри­косновения, возможность получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий.

    Метод наилучшей альтернативы заключается в том, что любые переговоры могут окончиться неудачно, оборваться, оказаться не столь эффективными, как ожидалось. Поэтому необходимо всегда иметь за­пасные варианты, альтернативные решения. Именно от них в конеч­ном счете зависит прочность позиции на переговорах.

    Отправной точкой применения метода уравновешиваний позиций является тщательное изучение взглядов партнера. Если они приемле­мы, то на их основе разрабатывается рабочий вариант решения про­блемы, предлагаемый партнеру для обсуждения.

    В отличие от вариационного метода, применяемого по отношению к более слабому оппоненту, и интеграционного, используемого при пе­реговорах с равным по рангу и силе, метод уравновешивания позиций ориентирован на более сильных. Он предполагает установление рубе­жа, дальше которого уступать нельзя, но абсолютизировать который также не следует, так как за дополнительные уступки можно потребо­вать и соответствующей компенсации. Таким образом, данный метод основан не на защите своих идей, которая неминуемо вызывает раз­дражение соперника, а на корректировке его позиции с помощью уточ­нений, советов, мягкой критики в своих интересах.

    В сложных ситуациях, когда проблема характеризуется многосто­ронностью, а отказ от переговоров влечет за собой большие потери, может применяться метод поэтапного достижения соглашения, имеющий во многом ситуативный характер. Его суть состоит в дости­жении соглашения в условиях постепенного полного или частичного пересмотра требований в зависимости от появления новых обстоя­тельств и открытия новых возможностей. Применение этого метода нацелено на достижение компромисса.

Этапы переговоров

     Правильно организованные переговоры проходят последова­тельно несколько стадий:

   • подготовка к переговорам (до открытия перегово­ров): выработка общей концепции переговоров, подготовка вариантов конкретных решений, предварительный выбор позиции и создание необходимых организационных условий (первоначальные заявле­ния участников об их позиции в данных переговорах);

   • осуществление переговоров: поиск приемлемого решения (психологическая борь­ба, установление реальной позиции оппонентов);

   • завершение переговоров: анализ результатов переговоров (выход из возникшего кризиса или переговорно­го тупика).

 

4. Личная конфликтоустойчивость

 

     В общении источником конфликта нередко служит поведение, провоцирующее партнера на психологическую защиту. Способность уходить от провокаций и не создавать их самому является личной конфликтоустойчивостью человека.

     Повышение личной конфликтоустойчивости требует, с одной стороны, поведения, не провоцирующего партнера на конфликт, с другой стороны, если конфликт уже имеет место, создание у партнера установки на примирение, то есть на прекращение борьбы. Для этого необходимо понимание психологии людей и владение навыками  бесконфликтного общения. 

     Исходя из психологии взаимоотношений можно определить некоторые рекомендации, что следует или нет делать для бесконфликтного общения:

    «Что такое хорошо и что такое плохо» для личной конфликтоустойчивости

ХОРОШО

ПЛОХО

- Считать, что имеешь дело с человеком не владеющим искусством общения.
- Избегать всего, что может быть расценено оппонентом, как принижение его значимости.
- Держать дружелюбный тон и настрой на сотрудничество.
Не отвечать на выпады.
- Показывать уважение и интерес к мнению оппонента.
- Открыто излагать свою позицию.
- Приводить документально подтвержденные факты.
- Меньше говорить, больше слушать.
- Обсуждать только конкретный предмет конфликта.
- Собственные ошибки признавать открыто.

~ Думать, что оппонент будет щадить твое достоинство

~ Выражать агрессивность

~ Обвинять оппонента

~ Предъявлять другой стороне претензии.

~ Показывать не довольство.

~ Приписывать оппоненту агрессивные или злые намерения, либо корыстные мотивы.

~ Припоминать старые обиды.

~ Ссылаться на прошлые, не имеющие отношения к делу ошибки оппонента.

~ Открыто говорить человеку, что он не прав.

~ Не считаться с доводами оппонента.

~ Быть безапелляционным в собственных суждениях.

~ Ссылаться на мнение третьих лиц

~ Комментировать высказывания оппонента

При копировании материалов, активная ссылка на сайт Webarhimed.ru обязательна!