Тема 17 "Организационная культура"

«Организационная культура»

 

1. Понятие организационной культуры и ее элементы

 

Понятие организационной культуры и её признаки

     Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение образователь­ного уровня персонала и гражданской зре­лости работников, изменение мотивации способствовали развитию организацион­ной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.

     Управленческие службы измени­ли отношение к культуре организации и активнее  стали использовать ее как фактор повышения конкурен­тоспособности, эффективности производства и управления.

     Культура вырабатывается и изменяется в процессе человече­ской деятельности. Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в корпорациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится ее ча­стью корпорации, воздействующей на поведение работников.

     Введение в практику термина «орга­низационная культура» относится к концу 70-х годов.

     Концепция организационной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области индивидуального поведения, стратегического управ­ления, теории организации. Принято считать, что это связано с успехом японской концепции в организации общественно-экономической жизни, опирающейся на традиции японского общества.

     Формирование оргкультуры зависит от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На организационную культу­ру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, нацио­нально-государственный и этнический факторы.

     Существует много подходов к выделению различных критериев, характеризующих и определяющих культу­ру на макро и на микроуровне.

     Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

   • осознание себя и своего места в организации (одни культу­ры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру­гие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях незави­симость и творчество проявляются через сотрудничество, а в дру­гих — через индивидуализм);

   • коммуникационная система и язык общения (использова­ние устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон­ного права»; жаргон, аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функцио­нальной и территориальной принадлежности организаций);

   • внешний вид, одежда и представление себя на работе (раз­нообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

   • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация пита­ния; едят ли работ­ники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

   • осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности работников; со­блюдение временного распорядка и поощрение за это);

   • взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, стату­су и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству и т.п.);

   • ценности (набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

   • вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этич­ное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали и т.п.);

   • процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или си­лу; информирование работников; подходы к объясне­нию причин и др.);

   • трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и от­ветственность; чистота рабочего места; оценка ра­боты и вознаграждение; индиви­дуальная или групповая работа;).

     Указанные характеристики культуры организации, взя­тые вместе, отражают и придают смысл концепции организацион­ной культуры.

     Можно выделить несколько основных признаков организационной культуры, по которым они различаются между собой:

   ♦ отражение в миссии организации ее основных целей;

   ♦ направленность на решение личных проблем или производст­венных задач фирмы;

   ♦ преданность или безразличие людей к организации;

   ♦ источник и роль власти;

   ♦ стили управления, способы оценки работников;

   ♦ ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

   ♦ предпочтение групповых или индивидуальных форм труда и принятия решений;

   ♦ преобладание сотрудничества или соперничества, конформизма и индивидуализма;

   ♦ степень принятия риска, подчиненности планам и регламентам;

   ♦ ориентация на стабильность или изменения.

     Корпоративная культура («культура организации», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, которые служат ориентирами поведения и действий персонала.

     Под организационной культурой понимается система коллек­тивно разделяемых ценностей, символов, убеждений, обрядов, образцов по­ведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, форми­рует общую для всех психологию.

     Под ценностями понимаются свойства тех или иных предме­тов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекатель­ностью для большинства членов организации, что позволяет им слу­жить образцами, ориентирами, правилом поведения. К ценностям относятся цели, характер внутрен­них взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполни­тельность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная эти­ка и пр.

     Главные ценности, объединенные в систему, образуют философию организации, Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает ос­нову выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные прин­ципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие уни­версальные правила поведения.

    Обряд - повторяющееся мероприятие, проводи­мое в определенное время и по специальному поводу: чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

    Ритуал - совокупность мероприя­тий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на работников с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинно­го смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организаци­онным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работ­ники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.

     Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашен­ные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков глав­ный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают об­разцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

    Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было из­менений.

    Нормы и стиль поведения — отноше­ние между работниками, внешним субъектам, осуществление управленче­ских действий, решение проблем.

    Лозунги, - призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи, идеи. В форме лозунга часто формулируется миссия организа­ции.

    Традиции - ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов ор­ганизации, привнесенные из прошлого в настоящее. Они бывают позитивными (доброжелательное отношение к новым сотрудникам) и негативны­ми (дедовщина).

   Менталитет - образ мышления работников, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации.

     Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

    1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

    2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или соци­альных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они мо­гут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существо­вать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организаци­онная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое об­щение, внутренние взаимоотношения.

     В организации кроме общей культуры может быть много «локальных» субкультур:  одна, преобла­дающая во всей корпорации культура и культура ее частей (уров­ней; подразделений; профессиональных, региональных, нацио­нальных, возрастных, половых и других групп).

     В организации может существовать контркультур. Данный вид культу­ры появляются в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить какой-то контроль за своей жизнью в организации.

     Условно рассматривают три уровня культуры в бизнесе:

   • первый — это национальная культура;

   • второй — организационная культура данной организации;

   • третий, нижний, — это управленческая культура. Ее еще называют «стилем руководителя» — как руководитель реализуется в своих действиях.

     Выделяют сле­дующие элементы системы показателей анализа культуры.

   Система семьи — семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.).

   Система образования — то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. В одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других — наоборот.

   Экономическая система — способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги: групповой, коллективный и индивидуальный под­ходы.

   Политическая система — то, что преимущественно ис­пользуется для поддержания порядка и существующей власти. Могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а мо­гут быть элементы развитой демократии.

   Религиозная система — нематериальные духовные сред­ства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей, определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются орга­низации.

   Система социализации — сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

   Система здоровья — способ, с помощью которого культу­ра предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляет забо­ту о слабо защищенных, жертвах бедствий и инцидентов.

   Система отдыха — пути социализации людей и использо­вания своего свободного времени: внимание спорту, виды ак­тивного отдыха, народные танцы и пение, посещение зрелищ и т.д.

      Определенное упорядочение и систематизацию в изучение и описание российской культуры внесли работы Н.А. Бердяева, Л.Н. Гумилева, В.О. Ключевского, Г.Ш. Милюкова, П.Я. Чаадаева и др.

      В основе социоцентрического характера россиян, во многом определявшего взаи­моотношения людей, лежит антиличностная социальная установка и замещение понятия свободы в ментальное русского человека понятием воли, которые блокируют всякую индивидуальность, не­запрограммированную активность.

      В России существуют две основные проблемы: проблема вла­сти, поскольку руководитель в системе без власти — не руководи­тель, и проблема отношения к работе. В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами (замк­нутыми группами). И хотя между ними существуют какие-то ин­формационные и иные связи, ярко выражена обособленность каж­дой группы. Власть считается больше с группой, чем с индивидом.

Функции оргкультуры

     По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

   1. Охранная - создание барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий, реализует­ся через запреты, «табу», ограничивающие нормы.

   2. Интегрирующая - формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление других включить­ся в нее, что облегчает решение кадровых вопросов.

   3. Регулирующая - поддерживает правила и нормы поведения работников, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

   4. Адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации, реализуется через общие нормы по­ведения, ритуалы, обряды, совместные мероприятия.

   5. Ориентирующая - направляет деятельность ор­ганизации и ее участников.

   6. Мотивационная - создает необходимые стимулы.

   7. Формирование имиджа организации (образа в глазах окружающих). Имидж является результатом непроизвольно­го синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в не­кое неуловимое целое, оказывающее огромное воздейст­вие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

 

2. Менеджмент и организационная культура 

 

     Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы пре­допределить ее влияние на культуру организации.

     В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимство­вала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.

     Культура пронизывает весь процесс управления, иг­рает важную роль в процессе общении, определяя логику мышления и восприятие вербальной и невербальной информации.

     Люди с разными, особенно в национальном и религиозном плане, культурами не­одинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находит­ся под мощным воздействием национального фактора.

    Г. Хофстид сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры.

     По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме неравенства лю­дей, его допустимой степенью.

     По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося теснотой связи ин­дивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.

     По степени неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.

     По степени ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.

    По уровню мужественности (МУ), выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей—мужественная; со слабым—женственная. В мужественных куль­турах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориен­тация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

Параметры характеристики национальной культуры  Г. Хофстида

(В — высокая; С — средняя; Н — низкая)

Параметры

США

Германия

Япония

Франция

Россия

Китай

Дистанция  власти (неравенство лю­дей)

н

н

с

в

в

в

Роль индивидуалистского начала

(готовность людей действовать в одиночку)

в

в

с

в

с

н

Уровень мужественности (закрепление ролей: жесткое–мужская, слабая–женская)

в

в

в

с

н

с

Степень неприятия неопределенности

(стремление ее избежать)

н

с

в

в

в

с

Ориентированность на будущее (перспективная выживаемость,бережливость)

н

с

в

с

н

в

     Взаимодействие менеджмента и организационной культуры возможно в нескольких вариантах.

   1. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры.

   2. Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру.

   3. Действовать частично в рамках культуры, но в необходи­мых случаях и наперекор ей.

   4. Цели управления вызывают необходимость преобра­зования сложившейся культуры.

     В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

     Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

    Первое сочетание - изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или цен­ностей, но при этом они не способны изменить свое соответст­вующее поведение. Люди в организации не обладают требуемыми для из­менения поведения в данных условиях способностями и подготов­кой.

    Второе сочетание — изменение поведения без изменений в культуре. Группа или группы работников могут быть убежде­ны в том, что организационные изменения должны произойти, хо­тя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. Люди меняют свое формальное поведение из-за боязни поте­рять получаемую компенсацию или получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят.

   Третье сочетание — изменения происходят и в области поведе­ния, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений, люди верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга.

     Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь:

   - культура и пове­дение взаимно влияют друг на друга;

   - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

     Набор критериев, выбираемых руководством для анализа ор­ганизации, может быть связан непосредственно с уровнем органи­зационного взаимодействия: организация — внешняя среда; груп­па — группа; индивид — организация. Для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов орга­низации и удовлетворенность. Эта схема имеет сложности в реализации.

     На практике чаще используется модель Сате.

    Влияние культуры на организационную жизнь Сате рассматривает через семь процессов:

   • кооперация между индивидами и частями организации;

   • принятие решений;

   • контроль;

   • коммуникации;

   • посвященность организации;

   • восприятие организационной среды;

   • оправдание своего поведения.

     Первые три процесса соответствуют первому, поверхностному уровню организационной культуры или образца­ми организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим ценностную основу.

     Считается, что независимо от стадии развития организации, руководство может управлять культурой двумя способами. Первый – идет сверху, руководитель-лидер воодушев­ляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Применение второго способа начинается с нижнего уровня, большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации и требует понимания значения культуры в повсе­дневной жизни организации. Менеджеры должны управлять культурой организации посредством манипулирования символами и вещами материального мира, созданием и выработкой образцов поведения и т.п.

     Знаменитые японские кружки качества, как элемент ор­ганизационной культуры, показали в Японии высокую эффективность и способствовали повышению удовлетво­ренности работников японских фирм. Однако они не полу­чили развития в Европе и США. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею поддерживается и развивается, а при перенесении в другие национальные условия теряет такую поддержку и эффективность.

     Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как:

   ≈ контроль за ее состоянием со стороны менеджеров;

   ≈ пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам;

   ≈ подбор кад­ров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается;

   ≈ широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

     Основными методами поддержания корпоративной культуры являются следующие.

    Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Своими повторяющимися дейст­виями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

    Реакция руководства на критические ситуации и организаци­онные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

    Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты органи­зационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

    Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привиле­гий, которые обычно привязаны к определенным образцам по­ведения, указывают на ценности, имеющие значение для организации.

   Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Критерии кадровых ре­шений могут помочь или помешать укреплению сущест­вующей в организации корпоративной культуры.

 

3. Виды  организационных  культур

 

    Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные.

   Органи­зационные культуры различают по не­скольким параметрам. Самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

   1. рыночную культуру, которая характеризуется господством стои­мостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
    2. бюрократическую культуру, основанную на господстве регла­ментов, правил и процедур. Источником власти здесь служит долж­ность членов организации;
    3. клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу со­ставляют внутренние ценности организации, направляющие деятель­ность последней. Источником власти здесь служат традиции.

     Исходя из таких обстоятельств, как - ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закры­тость — с другой, выделяют следующие ее типы.

     Бюрократическая культура характеризуется регулированием деятельности организации на основе документов, четких пра­вил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и крите­риям. Источником власти является должность. Такая культура гарантирует людям стабиль­ность, безопасность, избавляет от конфликтов.

     Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-пси­хологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и цен­ностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персо­налу стабильность, развитие, участие в делах организации.

     Праксиологическая (гр. ргаktikоs — деятельный) культура основы­вается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле, оценке деятельности по результатам. Власть руководителя основывает­ся на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Допускается незначительное привлечение работников к управлению.

     Предпринимательская культура поддерживает действия, направ­ленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творче­скую активность персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление основано на ве­ре в руководителя, его знаниях и опыте.

    В основе классификации предпринимательских культур лежат спо­собы получения прибыли. Американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от этих спо­собов выделили следующие типы таких культур.

   Культура торговли свойственна в первую очередь торговым орга­низациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском; преобладает стремление к краткосрочному ус­пеху, который зависит от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка; характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

   Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых со­трудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью харак­тера.

   Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Главным является в ней минимизация риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, не­спешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

   Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где не­возможна быстрая отдача. Большинство решений принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы.

      Одна из типологий управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

   Культура власти, или Зевса. Характерна для молодых коммерческих структур. Главное в ней личная власть, основанная на обладании ресурсами. Организа­ция имеет жесткую структуру, высо­кую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем.

   Ролевая культура, или культура Аполлона. Свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, строгом распределении ролей, прав, обязанностей и ответствен­ности между работниками управления. Она негибкая, затрудняет но­вовведения, малоэффективна в условиях перемен. Источни­ком власти является должность, а не личные качества руководи­теля.

   Культура задачи, или Афины. Приспособлена к управ­лению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, основывается на коллективной выработке идей и общих ценностей. Основа власти - знания, компетентно­сть, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из преды­дущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

   Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных це­лей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

     По месту организации и степени влияния на нее выделяют следующие типы культур:

   Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством ос­новных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукос­нительны, является закрытой (закрытость культуры—это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление со­хранить показное единство), подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации.

   Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм, легко поддается внутреннему и внешнему влиянию и изме­няется под его воздействием. Такая культура разъединяет членов организации, противопоставляет друг другу, затрудняет процесс управления.

   Сильная культура открыта внутреннему и внешнему влиянию: предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно впитывает все лучшее и в результате только стано­вится сильнее.

    Сила культуры организации определяется тремя показателями:

   • «толщина» культуры;

   • степень разделяемой культуры членами организации;

   • ясность приоритетов культуры.

     Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приорите­ты, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Но в то же время является серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.

     Как правило, на стадии зарождения ор­ганизации в управлении ею преобладает культура власти; стадию рос­та характеризует ролевая культура; стадию стабильного разви­тия — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочти­тельна культура власти.

     Важным элементом управленческой культуры организации являет­ся культура отношения к женщинам (не зависимо от должности), определяющая их положе­ние, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды та­кой культуры:

   1) культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гу­манных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менедже­ры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;

   2) культура казармы – деспотична, свойственна бюрократичес­ким организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени; позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно;

  3) культура спортивной раздевалки - мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интере­сов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебре­жение. Женщин, даже принадлежащих к высшему руководству, мужчины в свой вкруг общения не допускают;

  4) культура отрицания различий между полами - от­вергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных разли­чий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязан­ности женщин, требует от них тех же успехов, что и от мужчин;

  5) культура ложной защиты женщин - идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменя­ется мифами о равенстве, имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно при­влекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы, нуждающиеся в помо­щи и поддержке;

  6) культура смышленых мачо - внешне не прини­мает во внимание половые различия, предпочтение отдается вообще умным и энергичным, умеющим в условиях жесткой конку­ренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

 

4. Имидж организации

 

    Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т. е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у кли­ентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г.

    Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией из­вестности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его ос­новой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и соци­альная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воз­действием обстоятельств, новой информации. Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, яв­ляется условием ее процветания.

    Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз - работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследо­вание общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка ана­литических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отноше­ний с потребителями, реклама, информационное воздействие на орга­ны власти и управления.

   Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и офици­альная атрибутика - название организации, эмблема, товарный знак.

   Название организации может быть именным, предметным или комбинированным. В первом случае речь идет об имени владельца или собственном наименовании, например завод «Калибр». Предметное на­звание содержит указание на вид деятельности - «Второй московский часовой завод». Комбинированное же совмещает оба эти подхода. На­пример, кондитерская фабрика «Красный Октябрь», первая часть назва­ния указывает на характер основной деятельности. Считается, что тре­тий подход более удачен, так как, во-первых, сразу же ясно, с какой ор­ганизацией приходится иметь дело, а во-вторых, дается ее дополнитель­ный отличительный признак в виде собственного наименования.

    Теория и практика управления выработали в данном вопросе принципы, которые целесообразно учитывать.

   Первый - наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов держава, им­перия и пр.), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подста­новке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, назва­ние казино «Багдадский двор» легко превратить в «Багдадский вор».

   Второй - предполагает осторожное отношение к разного ро­да сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта можно привести «Инком банк».

   Третий - требует, с одной сто­роны, избегать употребления иностранных слов, осо­бенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внеш­неэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латин­ских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негатив­ных ассоциаций. Кстати, именно такие сложности привели к появле­нию второго названия автомобиля «Жигули» - «Лада».

    Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмбле­ме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма.

    При использовании цветовой гаммы при «внутреннем» применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствую­щих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет — символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.

Фрезеровка

При копировании материалов, активная ссылка на сайт Webarhimed.ru обязательна!