ГЛАВНАЯ » УЧЁБА и ОБРАЗОВАНИЕ » УЧЕБНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ » УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ » ЛЕКЦИИ » Тема 13 "Стиль управления и этика менеджера"

Тема 13 "Стиль управления и этика менеджера"

«Стиль управления и этика менеджера»

 

1. Понятие о стилях управления

 

Общие закономерности межличностных отношений

     В процессе профессиональной деятельности следует учиты­вать закономерности, определяющие особенности межлично­стных взаимоотношений.

     Закономерности межличностных отношений — объективно су­ществующие, важные связи явлений, возникающих в межличност­ном общении и накладывающие значительный отпечаток на его характер.

     Среди таких закономерностей можно назвать следующие: 

   ≈ закономерность неопределенности от­клика;

   ≈ закономерность неадекватности отображения человека человеком и неадекватности самооценки;

   ≈ зако­номерность искажения смысла информации;

   ≈ закономерность психологической самозащиты и др.

     Действия закономерности неопределенности от­клика можно пояснить с помощью одной из теорий процесса мотивации трудовой деятельности о вознаграждении — модели Портера—Лоулера.

     Внешнее вознаграждение — это предметы или состояния, представляющие ценность для человека, придан­ные ему извне и побуждающие его к определенным действиям: похвала руководителя, премия, продвижение по службе, установление и поддержка нормальных отношений с тем кругом лиц, который является значимым для исполнителя, получение новой профессиональной роли, приобретение эксклюзивных прав и т.п.

     Внутреннее вознаграждение — состоя­ние, представляющее ценность для человека: чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения. Наряду с внешним вознаграждением оно также может служить побудителем к оп­ределенным действиям.

     Смысл закономерности неадекватности отображения человека человеком и неадекватности самооценки состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью досто­верности, которая была бы достаточной для принятия серьез­ных решений относительно этого человека и относительно са­мого себя.

     Зако­номерность искажения смысла информации действует объек­тивно и тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации на входе и на выходе любого процесса.

     Закономерность психологической самозащиты - ведущим мотивом социального поведения является сохранение личного статуса, собственного достоинства человека. По отношению к другим людям мы ставим на первое место, как правило, их внешнюю физи­ческую безопасность, пренебрегая их психологической безо­пасностью. Однако сам человек придает очень большое значение собственной психологической безопасности и самоза­щите от посягательств на нее.

 Руководство и вид стилей управления

     Управленческий стиль - согласование действий руководителя с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, стиля руководства, особенностей коллектива или ха­рактера подчиненного; специфики сложившейся ситуации и др.

     Руководство - это частный случай управления, совокупность процессов взаимодействия между руководителем и подчиненным, деятельность, направленная на побуждение сотрудников к дости­жению поставленной цели путем воздействия на индивидуальное и коллективное сознание.

     Способ реализации поставленных задач можно охарактеризо­вать как стиль руководства. В 30-е годы немецкий психолог Курт Левин (1890-1947), эмигрировавший из фашистской Германии в США, провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, де­мократический и либеральный. Сейчас те же самые стили руководства обо­значаются как директивный, коллегиальный и попустительский.

     Под стилем управления понимается манера поведения руково­дителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

    В настоящее время существует целый ряд теорий об основах фор­мирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные» (обусловленные одним каким-то фактором), и «многомерные» (учитывающие два и более обстоя­тельств при построении взаимоотношений «руководитель—подчинен­ный»), стили управления.

    «Одномерные» стили управления. К ним относятся: авторитар­ный (или директивный), демократический и либерально-попуститель­ский.

    Предпосылки построения различных «одномерных» стилей управ­ления содержатся в теориях «X» и «У» Дугласа Мак-Грегора. Так, со­гласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой же возмож­ности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, по­этому они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответ­ственности и искать защиты у сильных. Чтобы заставить людей тру­диться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угро­зу наказаний.

     По мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей приро­де, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали ме­няться к лучшему лишь со второй половины XX в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается теорией «У». В соответствии с ней люди готовы брать на себя ответственность за дело, охотно включаются в процесс самоуправления и самокон­троля, в творчество.

     «Многомерные» стили управления. В моделях, отражающих различные подходы к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка определить различные стили управления с помощью различных переменных факторов, которые создают разные ситуации. Модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управ­ления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ни­ми, а также по определению эффективности самого руководства.

     Фактором, определяющим управленческий стиль, явля­ются методы организации деятельности исполнителей.

     Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде, наблюдаются различные особенности проявления и формы их смеше­ния. Например, авторитарный по сути своей руководитель внешне ведет се­бя достаточно демократично. И наоборот: вполне демократичный по внутренним убеждениям руководи­тель внешне проявляет неуважительное поведение в об­щении с коллегами и подчиненными, что связано с его недостаточной воспитанностью и неумением правильно себя вести в коллективе.

     Существенное влияние на проявление стиля руководства оказывает специфика ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификация и сплоченность членов коллектива и др. Например, в критической для фирмы ситуации даже демократичный руководитель будет вынужден использовать более жесткие методы управления коллективом.

     Руководителю приходится работать с людьми весьма различными по культурному и образовательному уровню, взглядам на жизнь, эмоциональному и личностному складу. В соответствии со сложившейся ситуацией и степенью зрелости коллек­тива, как правило, применяются отдельные методы из всех стилей. Как правило, демократическое и авторитарное руководство имеет пример­но равные показатели продуктивности. Чем ниже квалификация и культу­ра работника, тем легче он воспринимает авторитарный стиль руковод­ства и, наоборот, люди демократичные по своей натуре, эмоциональ­ные и открытые в поведении не смогут сработаться с жестким руково­дителем, требующим беспрекословного подчинения.

Одномерные стили управления

Авторитарный стиль

     Авторитарный, или директивный, стиль руководства характеризуется высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестким контролем за деятельностью подчиненных. Интересы сотрудни­ков во внимание не принимаются. В общении с людьми преоблада­ет четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность и да­же грубость.

     Основой авторитарного или директивного стиля является сосредо­точение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения.

     С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой — формируются тенденции к сдерживанию индивиду­альной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

     Теоретической основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей являются теории «X» и «У» Дугласа Мак-Грегора.

     «Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руко­водитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и сове­тов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в ка­честве основной формы стимулирования использует наказание. При эксплуататорско-авторитарном стиле руково­дства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой — психологические травмы.

     При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарно­го стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением. Но да­же в случае обоснованности высказанного мнения может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухуд­шает морально-психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы, и стро­го выполняются все требования инструкции. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Демократический  стиль

     Демократический, или коллегиальный, стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между руководителем и подчинен­ными. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместите­лями и сотрудниками наиболее важные производственные пробле­мы, и на основе обсуждения вырабатывается решение. При этом всячески стимулирует инициативу со стороны подчиненных. Регу­лярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение с подчиненными ведет доброжелательно и вежливо. При таком стиле руководства в коллективе создается бла­гоприятный психологический климат.

     Демократический стиль управления характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием со­трудников в принятии решений, созданием таких условий, при ко­торых выполнение служебных обязанностей оказывается привлека­тельным, а достижение успеха служит для них вознаграждением.

     Выделяют две разновидности демократического стиля: консульта­тивную и партисипативную. В условиях консультативной — руково­дитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают.

     Партисипативная разновидность демократического стиля управле­ния предполагает, что руководители полностью доверяют подчинен­ным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все кон­структивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к поставке целей и контролю над их достижением. При этом ответственность за последствия приня­тых решений не перекладывается на подчиненных.

     Обычно демократический стиль управления применяется в том слу­чае, когда исполнители хорошо, иногда даже лучше руководителя, раз­бираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчест­во. Обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется личным авторитетом.

      Демократический стиль предпочтительнее для руководства сложными видами деятельности, где на первом месте выступает качество.

Либеральный стиль

      Либеральный, или попустительский, стиль руководства ха­рактеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Подчиненные предоставлены сами себе; их работу контролирует редко. Все вопросы внутригрупповой жизни в этом случае решаются коллективом, мнение которого принимается как закон и ему следуют не только рядовые участники группы, но и лидер.

     Общение с подчиненными ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. Такой стиль руководства может быть опти­мальным только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются самостоятельно­стью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один - два человека, которые фактически управляют ей.

     Каждый человек имеет природную склонность или годами вы­работанное предпочтение в обращении с людьми. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных факторов.

     Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда в груп­пе обозначается кризис руководителя, а положение дел выходит из-под контроля. Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности, порядок и дисциплина. Либеральный же стиль необходим в том случае, если рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно действовать на началах самоуправления.

Многомерные стили управления

     Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля руководства, основывающегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживания человеческих отношений;  второй - на создании надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовать свои способности.

     Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутон. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле.

     Руководитель, ориентация которого в каждом из направлений оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, а это свидетельствует, что он не уделяет внимания ни одному из направлений деятельности. При таком отношении такой руководитель на должности долго не продержится.

     Руководитель получивший позицию 1.9 главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морального климата и творческого настроя, считая, что таким способом может добиться высоких результатов без решения других вопросов. Зачастую такой подход не является показателем однобокости, поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

     Занявший позицию поля 9.1 руководитель уделяет максимум внимания организационно-техническим вопросам и не обращает внимания на работу с коллективом. Для такого подхода могут быть объективные причины, обусловленные технологическими процессами деятельности, в которых роль взаимоотношений с работниками и коллективных действий минимальна.

     Поле 5.5 показывает, что руководитель поровну уделяет внимание людям и организационно-техническим вопросам в организации и уверенно управляет всеми направлениями деятельности.

     Позиция руководителя, получившего баллы 9.9, создает команду единомышленников, способных на выполнение сложных задач. В таком коллективе цели работы определяются совместно, создаются благоприятные условия для их осуществления и для самореализации людей.

     Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

     В современных управленческих концепциях западных специали­стов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, фор­мирующих стиль управления. Так, авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей сте­пени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллекти­ва, а демократические, раскрепощающие людей,- с подходом, ориен­тированным на укрепление коллектива.

 

2. Ситуационный  менеджмент

 

      По мнению Фреда Фидлера, которого справедливо считают основа­телем теории ситуационного лидерства, особенности управления во многом зависят от ситуации и управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Поскольку руководитель, придерживаю­щийся определенного стиля, изменить себя не может, нужно, исходя из задачи, перемещать его в те условия, где он сможет наилучшим об­разом проявить себя.

      Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее пред­почитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой опра­шиваемые должны, отмечая баллы по каждой позиции шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьми балльной шкалы приводится ниже.

Недружественный

Приятный

Все отвергающий

Напряженный

1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8

Дружественный

Неприятный

Все понимающий

Расслабленный

     После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль руководителя. Так, руководители, описавшие при ответе своего НПР очень положительно и набравшие более высокие баллы, облада­ют стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль управления остается относительно постоянным и поч­ти не меняется от изменения ситуации, так как в стиле отражены осно­вы мотивации личности — на отношения или на работу.

     Возможность контролировать руководителем ситуацию определяет­ся в модели следующими тремя переменными.

    1. Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная от­ражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытывае­мых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обрете­ния контроля над ситуацией.

    2. Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

     ≈ ясность цели, т. е. степень, с которой проблема или задание четко Сформулированы и доведены до исполнителей;

     ≈ множественность средств по достижению цели, т. е. степень воз­можности использования различных способов достижения цели;

     ≈ обоснованность решения, т. е. степень приближенности полученно­го решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

     ≈ специфичность решения, т. е. степень возможности возникновения альтернативных решений.

   3. Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т. е. должности.

      Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия ру­ководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприят­ны, тогда на подчиненных легко воздействовать. В противоположной ситуации, когда все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, ото­двинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отно­шений на второй план.

      Стиль управления, ориентированный на укрепление коллекти­ва и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень со­трудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными. По мнению Фидлера, данная модель дает основания для утверждения, что руководитель, несмотря на все сложности, может научиться тому, как эффективнее использовать власть и влияние в различных условиях.

     Модель, описывающую зависимость стиля руководства от си­туации, предложили в 70-е гг. Т. Митчел и Р. Хаус. Она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между ре­зультатами работы и вознаграждением, т. е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководителя со­стоит в следующем:

     = объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;

     = устранить помехи на пути осуществления намеченной работы;

     = направить действия подчиненных в нужном направлении, оказать им необходимую помощь, поддержку, дать совет;

     = сформировать у подчиненных такие потребности, удовлетворение которых он может осуществить в рамках своей компетенции;

     = вознаградить подчиненных в случае успешного достижения постав­ленной задачи.

     Модель Митчела и Хауса включает четыре стиля управления, ис­пользование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью уверенности в своих силах, возможности воздействовать на ситуацию.

     Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и при­надлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на нала­живание человеческих отношений.

     Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный» стиль, сходный с ориенти­рованным на создание организационно-технических условий производ­ства.

     Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «дос­тижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, и ожидает са­мостоятельного, без какого-либо принуждения, выполнения задания.

     Стиль руководства, ориентированный на «участие» подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководи­тель при этом должен делиться с ними информацией, широко исполь­зовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

     В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости под­чиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта в решении конкретных задач, наконец, от внутреннего желания достичь поставленных целей. Поэтому теория получила название «теории жизненного цикла».

     Основываясь на этом, Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства. Суть самого простого из них заключает­ся в указаниях, что и как нужно делать тем сотрудникам, которые по каким-либо причинам не способны или не желают отвечать за ре­зультаты своей работы. В этом случае руководитель должен ориен­тироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и соз­дание коллектива.

     Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого по каким-либо причинам, предпочтителен стиль руководства, со­четающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела и на коллективность. Руководитель должен одновре­менно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

     Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение по­ставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и об­ладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считает­ся стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю сле­дует разбудить в них чувство причастности, предоставить возмож­ность проявить себя, а где нужно без навязчивости помочь.

     При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без указаний и помощи руководства, Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномо­чия и создавать условия для коллективного управления. В этом случае руководитель может сочетать направление своих усилий как на реше­ние задач, так и на развитие человеческих отношений.

     Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и значительной гибкостью в выборе необ­ходимого стиля в соответствии со степенью зрелости исполнителей.

     Одной из наиболее современных является модель стилей руково­дства В. Врума и Ф. Йеттона: в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

   А. Руководитель сам принимает решение на основе имеющейся ин­формации.

   Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслуши­вает их мнения и принимает решение.

   В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает выска­занные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.

   Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

   Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, кото­рая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

     Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

 

3.  Лидерский потенциал и этика менеджера

 

     Лидерские способности и лидерское мастерство развиваются в процессе целенаправленной деятельности.

     Руководителей можно условно разделить на шесть типов по тому, как они строят свои отношения с подчиненными.

     Компанейский руководитель. Для него так важна гармония со средой, что он стремится учесть все факторы и мнения, но в от­личие от командного лидера ищет оптимальную модель не с по­мощью расчета и планирования, а методом «математического тыка». Его стиль — это постоянные совещания, собрания, мозговые атаки. Но и после принятия решения он продолжает перебирать варианты, из-за этого людей лихорадит, и они начинают уходить.

     Руководитель-эксперт. Он живет интересами дела, он аскет. По оценке всего персонала, никогда не ошибается, и люди идут за ним именно потому, что понимают: он делает что-то такое, до чего они сами никогда не додумаются.

     Харизматический руководитель. Сильная обаятельная личность, ему достаточно регу­лярно появляться среди сотрудников, чтобы все шло само собой. Но он не везде успевает, и это становится заметно с ростом фирмы.

    Руководитель-манипулятор. Он пробовал себя в разных сфе­рах, открывая и закрывая фирмы, но не на основе расчета, как си­ловой лидер, а по принципу игрока: здесь прогорю — в другом вы­играю. В отличие от силового лидера, открыто пренебрегающего подчиненными, он получает удовольствие от игры в «кошки-мышки», создавая видимость заботливого патрона, но, в конце кон­цов, расстается с ними так же легко. Вечный дилетант, он ни одно дело не доводит до конца, что ведет к растрате ресурсов.

    Силовой руководитель. Профессионал, работающий в рамках своей специальности. Для него не проблема создать некую общность людей как структуру, выполняющую чисто инструментальную функцию. Воспринимая человека только как функцию, он убежден, что может расстаться с любым сотрудником в лю­бой момент.

    Командный руководитель. Единственный тип руководителя, выстраивающий гласные правила взаимодействия, четкую иерар­хию в компании. Стремится уравновесить «своих» людей, которых брал на работу при создании фирмы, «чужими», чтобы уменьшить роль межличностных отношений. Любит искать системные реше­ния, но попытки нововведений часто сводятся к увеличению ин­формационной нагрузки, многократному моделированию «по науке». Происходит концентрация на деталях, принятие решения затя­гивается.

     Также руководителей можно условно разделить на:

    • руководителей, у которых ориентация «на людей». Они оце­нивают среду как благоприятную, и в основе их власти ле­жат «правила игры». К ним относятся командный и компа­нейский руководители;

    • руководителей, у которых ориентация «на себя». Они оце­нивают среду как нейтральную, и в основе их власти лежит собственная исключительность. К ним относятся руководи­тель-эксперт и харизматический руководитель;

    • руководителей, у которых ориентация «против людей». Они оценивают среду как враждебную, и в основе их власти, принуждение. К ним относятся руководитель-манипулятор и силовой руководитель.

Личные качества менеджера

      Многочисленные исследования американских и японских со­циологов показали, что коллегиальное и директивное руководство имеют примерно равные показатели продуктивности.

     Важное качество руководителя — владение разными стилями и умение их применять в зависимости от кон­кретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей как сотрудников, так и своих лич­ных. Руководителям в своей деятельности следует учитывать, что люди весьма различны по своей культуре, темпераменту, взглядам на жизнь.

     При выборе стиля руководства, как указывают Е.В. Ксенчук и М.К. Киянова в книге «Технология успеха», долж­ны учитываться следующие три фактора:

    1. Ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При де­фиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острей­шей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитарный стиль.

    2. Задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоре­тического анализа и высокого профессионализма исполнения, наи­более приемлем коллегиальный стиль.

    3. Группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической при­надлежности, времени существования, личностных характери­стик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятель­ности, решении задачи, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах — даже либеральный стиль руководства.

     Кроме указанных выше факторов, на стиль руководства также влияют черты личности самого руководителя. Американские и японские исследования в области менеджмента позволили сконст­руировать «идеальный» образ руководителя, основанный на сочетании как интеллектуальных и личностных, так и деловых, про­фессиональных качеств. Инди­видуальные качества личности (знания, способности, стиль мыш­ления, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности ха­рактера) являются тем фундаментом, на котором строится управленческая деятельность:

    = Стиль мышления. В процессе своей деятельности руководитель должен уметь мыслить проблемно и перспективно, системно, охва­тывая все стороны проблемы, нешаблонно, оперативно, самокритично.

    = Умение осуществлять деловое общение независимо как от собственного эмоционального состояния, так и партнера по об­щению.

    = Достоинство и высшая ответственность во всех делах.

    = Высокая работоспособность, стремление быть лучшим и все делать лучше.

    = Умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей.

     Для того чтобы эффективно организовать деятельность сотрудников и привести к успеху, постарай­тесь руководствоваться следующими рекомендациями:

   -  Научитесь управлять собой в любых ситуациях. Будьте доб­рожелательны, тактичны, выдержаны. Помните, что лицо, излучающее доброжелательность, оптимизм, притягивает людей как магнит. Вежливость и приветливость — одно из важнейших правил всех ведущих западных фирм.

   - Приветствуйте своих коллег, когда приходите на работу. Дайте им понять, что они могут рассчитывать на вашу по­мощь и поддержку.

   - Ко всем подчиненным обращайтесь на «вы», так как если с одним подчиненным обращаться на «ты», а с другим — на «вы», то возникнет впечатление, что среди сотрудников у вас есть приближенные. Местоимение «вы» не только пока­зывает культуру общения, но и служит непременным условием для поддержания нормального психологического кли­мата и трудовой дисциплины.

   - Научитесь терпеливо слушать других, старайтесь не перебивать, не отвергать высказывания только потому, что вы с ними не согласны; не теряйте тему разговора, вопросы задавайте заинтересованно, сдер­живайте раздражение или гнев.

   - Отдавая поручения сотрудникам, «держите в уме» ситуацию (есть ли у вас время для объяснений) и личность сотрудника (сознательный и организованный сотрудник или его нужно подталкивать и контролировать на каждом шагу).

   - Не унижайте достоинства людей, критикуйте осторожно и только действия и поступки, а не личность человека. Если это уместно, используйте технику бутерброда: спрячьте критику между двумя комплиментами.

   - Не преследуйте за критику снизу. Будьте самокритичны — это укрепит ваш авторитет.

   - Цените самостоятельных людей, они созда­ют здоровый психологический микроклимат и помогают ру­ководить, не обрастайте «любимчиками» и избегайте навязчивых людей.

   - Не злоупотребляйте правом единоначалия, чаще советуй­тесь с сотрудниками, обсуждайте с ними цели — тогда они будут считать их своими и смогут вам помочь в их осущест­влении.

   - Подбирайте работу подчиненным в соответствии с их харак­тером, люди предпочитают выполнять ту ра­боту, которая у них хорошо получается и которая их интере­сует.

   -  Будьте готовы брать ответственность на себя в случае не­удачи, а не искать «козла отпущения» среди подчиненных; задача - установить объективные причины неудачи и найти выход из создавшейся ситуации.

Этика деловых отношений

     Профессиональная роль любого сотрудника организации не­отъемлемо связана с выполнением им этических норм, правил поведения и взаимоотношений со своим внешним окружением (коллегами, подчиненными, клиентами и партнерами). Соблюде­ние этики деловых отношений является одним из главных крите­риев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

     Под этикой понимается система универсальных и специфи­ческих нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Соответственно этика деловых отношений выделяется в одну из сфер общественной жизни. По­нятно, что этические нормы служебных отношений базируются на общечеловеческих нормах и правилах поведения, но имеют некоторые отличительные особенности.

Внешний облик делового человека

     Служебная обстановка выдвигает определенные требования к внешнему облику делового человека. В мире моды давно сло­жилось определенное понятие — «деловой костюм». Осуществляя подбор костюма в широком смысле слова (т.е. учитывая все сопутствующие компоненты), деловой человек должен руководствоваться следующими общи­ми правилами:

  • единство стиля;
  • соответствие стиля конкретной ситуации;
  • разумная минимизация цветовой гаммы (так называемое «правило трех цветов»);
  • сопоставимость цветов в цветовой гамме;
  • сопоставимость характера рисунка в различных компонен­тах одежды.

     Следует помнить, что внешний облик делового человека — это первый шаг к успеху, поскольку его костюм для потенци­ального партнера служит кодом, свидетельствующим о степени надежности, респектабельности и успеха в делах. Вместе с тем не нужно стараться подавлять партнеров своим богатством. Следу­ет помнить, что афишировать свое богатство считается в западном бизнесе весьма неэтичным.

Основы риторики

     Профессиональная деятельность современного специалиста не­отделима от необходимости овладения им навыками риторики, т.е. навыками построения, подготовки и доведения до слушателей пуб­личного выступления в различных формах, будь то сообщение на служебных совещаниях, доклад на конференциях и семинарах, лекции, выступления на переговорах, презентациях и т.п. Во мно­гом навыки публичного выступления закладываются общим уров­нем воспитания, образования, наличием определенных личност­ных качеств человека.

     Все правила риторики можно разделить по хронологическо­му принципу на несколько условных групп: предварительная отработка навыков риторики; непосредственная подготовка к выступлению; поведение во время выступления.

     Предварительная отработка навыков риторики может преду­сматривать несколько искусственных приемов, позволяющих поддерживать общую готовность к работе с аудиторией. Ими мо­гут быть, например, выступление перед воображаемой аудито­рией с предварительно заданной тематикой и составом слушате­лей; отработка определений каких-либо терминов и понятий, используемых в профессиональной деятельности; использование аудио- или видеозаписи собственных выступлений и т.п.

     Непосредственная подготовка к выступлению является весь­ма важным этапом отработки навыков и правил риторики.

     Может быть рекомендована следующая структу­ра выступления в зависимости от тематики, регламента выступ­ления, подготовленности слушателей и т.п.: вступление, стержневая идея выступления; краткая история рассматривае­мой проблемы; тенденции развития проблемы; накопленный опыт (положительный и отрицательный) решения проблемы; предложения по решению проблемы; заключение.

     Устная речь отличается от письменного текста. Она имеет ряд преимуществ, выгодно отличающих ее от пись­менной работы, которые можно реализовать через стилистические формы. Стилистические формы выступления — это речевые и смысловые формы повышения выразительности выступления: варьирование тональности, возможность выделения главных мыслей, акцентирование вни­мания слушателей на отдельных элементах выступления и т.д.

     Поведение во время выступления должно способствовать дос­тижению его целей, реализации подготовленного плана выступ­ления (при необходимости — его оперативной корректировке), использованию продуманных заранее преимуществ устной речи. Поведе­ние докладчика должно быть естественным, соответствующим проблематике выступления и составу аудитории, не должно отвле­кать слушателей от целостного восприятия сообщения.

     Следует помнить, что если регламентом и ситуацией не определены конкретные условия выступления, короткая и яр­кая речь всегда имеет больший эффект, чем длинное выступле­ние, которое подготовлено заранее и внимательно считано с «бумажки».

Ведение деловой беседы

     Деловая беседа — процесс общения с использованием вер­бальной и невербальной связей, направленный на решение во­просов производственной деятельности.

     В процессе вербальной связи используется главным образом вербальный осмысленный материал (слова, фразы, тексты), а также отдельные элементы невербального осмысленного мате­риала (рисунки, фотографии и т.п.). Невербальная связь — взаимодействие людей в процессе общения через жестовую, несловесную информацию.

     Любую ситуацию, связанную с необходи­мостью проведения беседы, следует рассматривать в качестве возможности тренинга по отработке правил ведения беседы. Эти правила можно представить схематично в виде основных действий, которые необходимо предпринимать в определенной последовательности и взаимосвязи.

     Под моделированием деловой беседы понимается построе­ние ожидаемой схемы проведения деловой беседы, что являет­ся одной из главных задач этапа подготовки к деловой беседе. При моделировании Деловой беседы должны быть отработаны такие вопросы, как определение цели беседы, информацион­ная подготовка и т.д.

     Участники деловых бесед часто допускают такую ошибку, как пренебрежение этапом подготовки к беседе, на котором осуществляется моделирование будущей беседы. Овладение искусством проведения беседы связано с их многократной практической апробацией.

Этика телефонного разговора

     Телефонные переговоры можно рассматривать как специ­фический случай проведения деловой беседы. Особенности определяются тем, что собеседники не видят друг друга и за­частую телефонный разговор возникает для одной из сторон неожиданно, нарушая при этом предшествующий ход событий: очную беседу одного из абонентов, выполнение им какой-либо важной или срочной работы и т.п. Такую возможность следует предусматривать всегда, когда мы звоним кому-либо. Человек, ведущий очную беседу с кем-либо, должен отдавать ей приори­тет перед телефонным разговором. Обязательно нужно помнить о том, что в большинстве случаев телефонная связь — это сред­ство для предварительной договоренности о чем-либо (как пра­вило, о будущей очной встрече). Об этом не следует забывать, определяя тему телефонной беседы, а также заранее планируя время, которое потребуется для нее. Надо учиты­вать, что собеседник может быть в окруже­нии коллег, посетителей и т.п., что не позволит ему вести дос­таточно откровенный разговор.

Правила критики

     Критика — отрицательное суждение, указание недостатков в работе и поведении человека. В процессе профессиональной дея­тельности многие сотрудники сталкиваются с необходимо­стью, а в ряде случаев и с желанием высказать критические замечания в адрес своих сослуживцев, участников деловой бе­седы, партнеров по переговорам и т.д. Роль руководителя связана с задачей критиче­ской оценки деятельности, поступков, поведения своих подчиненных. Многие специалисты, даже не находясь фор­мально в ранге руководителя, должны выполнять ряд организа­ционных, контрольных функций, связанных с необходимостью критического разбора выполняемых другими сотрудниками за­дач. Кроме того, в процессе совместной работы, совещания, переговоров у одной из сторон возникают претензии к другой стороне, к внешнему окружению. В этике деловых отношений уделяется большое внимание правилам критики. Критика должна быть конструктивной, не должна ущемлять чувства собственного достоинства критикуемого человека.

     Сталкиваясь с объективной или субъективной необходимо­стью критических замечаний в чей-то адрес, надо проявлять максимальную осторожность и корректность. Эти общие прин­ципы реализуются через более частные правила, которые дол­жен соблюдать тот, кто дает критические замечания. Правила критики выработаны на основе опыта человеческого общения, и их несоблюдение сводит на нет усилия, направленные на критический разбор ситуации. Игнорирование, а чаще незна­ние правил критики приводит к тому, что у критикуемой сто­роны возникает «защитный барьер», обида, чувство ущемлен­ного достоинства. В результате даже полезная, объективная критика не воспринимается конструктивно.

     Во многих случаях важным является не только соблюдение правил критики, но и общая последовательность их примене­ния в процессе беседы.

При копировании материалов, активная ссылка на сайт Webarhimed.ru обязательна!