ГЛАВНАЯ » УЧЁБА и ОБРАЗОВАНИЕ » УЧЕБНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ » УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ » ЛЕКЦИИ » Тема 10 "Оценка персонала и эффективности управления им"

Тема 10 "Оценка персонала и эффективности управления им"

«Оценка персонала и эффективности управления им»

 

1. Понятие, функции и система оценки персонала

 

Оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Она выступает своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, так как сопутствует реализации каждой технологии работы с персоналом.

Оценка результатов труда конкретных должностных лиц различается своими задачами, значимостью, показателями, сложностью выявления результатов.

Деловая оценка персонала может проводиться по двум направлениям:

= оценка результатов труда за определенный промежуток времени;

= оценка компетентности работника, эффективности его трудового поведения.

Оценка труда персонала выполняет ряд функций и направлена на достижение соответственно трех целей: административ­ной, информационной, мотивационной.

1. Административная цель достигается путем принятия обоснованного админист­ративного (кадрового) решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности пер­сонала.

2. Информационная цель - получение работниками и руководителем объектив­ной и достоверной информации о работе для совершенствования и принятия правильного решения.

3. Мотивационная - оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей.

 Факторы, влияющие на оценку персонала

На содержание и конечные результаты труда работников влияют различные фак­торы, которые обязательно должны учитываться при проведении оценки результатов труда разных категорий работников в конкретных условиях места и времени, так как повышают степень обоснованности, объективности и достоверности оценки.  

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала

Факторы

Содержание факторов

Естественно- биологические

Пол Возраст Состояние здоровья

Умственные способности

Физические способности

Климат Географическая среда Сезонность и др.

Социально-экономические

 

Состояние экономики

Государственные требования, ограничения и законы в об­ласти труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.

Технико-организационные

Характер решаемых задач. Сложность труда. Состояние организации производства и труда. Условия труда (санитарно-гигиенические, эстетические, эргономические и др.). Объем и качество получаемой информации. Уровень использования научно-технических достижений и др.

Социально-психологические

Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.

Рыночные

Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др.

 Задачи оценки персонала

Исходя из целей оценки персонала, можно решить следующие задачи:

= оценить потенциал для продвижения и снизить риск выдвижения некомпе­тентных;

= определить затраты на обучение;

= поддерживать трудовую моти­вацию;

= организовать обратную связь о качестве работы;

= разрабатывать программы развития персонала.

Основная задача оценки персонала состоит в том, чтобы обес­печить организацию необходимой точной и достоверной информа­цией о ее сотрудниках.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрово­го планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

простоты — информация должна содержать столько дан­ных (и только в том объеме), сколько необходимо в данном случае;

наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избе­жать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, гра­фики, цветное оформление материала;

однозначности — сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксиче­ской и логической однозначностью материала;

сопоставимости — сведения должны приводиться в сопос­тавимых единицах и относиться  к поддающимся  сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

преемственности — сведения о кадрах, подаваемые за раз­ные временные периоды, должны иметь одну методику подсче­тов и одинаковые формы предоставления;

актуальности — сведения должны быть свежими, оператив­ными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

 Система оценки результатов труда персонала

Оценка персонала это совокупность различ­ных элементов: субъектов, объекта, предмета, критериев, методов.

Наиболее известен подход Бизюковой, согласно которому в составе оценки выделяют содержание оценки (личные качества, процесс труда, результативность труда); методы оценки; процедуру оценки (субъект оценки, место оценки, периодичность оценки, последова­тельность оценки).

Элементы оценки результатов труда персонала

Содержание элемента

Субъект

Линейные руководители Работники службы управления персоналом Сотрудники Независимые эксперты

Объект

Работники  Группы работников

Предмет оценки

Личные качества работников Процесс труда Результативность труда

Методы оценки

Управление по целям Метод шкалы графического рейтинга Внутренний выбор Описательный метод. Метод оценки по решающей ситуации. Метод анкет и сравнительных анкет. Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Метод шкалы наблюдения за поведением

Процедура оценки

Место оценки Периодичность оценки Последовательность оценки

 Субъект оценки - тот, кто оценивает.

Субъектами могут быть:

♦ линейные руководители и подчиненные;

♦ работники службы управления персоналом;

♦ коллеги и др. работники;

♦ иные лица (независимые эксперты и специалисты оценочных центров);

♦ само оцениваемое лицо.

Субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные.

К фор­мальным относят руководителей и работников служб управления пер­соналом.

Неформальные - коллеги, независимые эксперты - дают заключение, которое учитывается формальными субъектами при принятии управленческих решений.

Объект оценки - тот, кого оценивают - отдельный работник или группа работников, выделенная по определенному признаку (например, по профессио­нальному признаку).

Предмет оценки - личные качества работников, процесс и результативность труда.

Для получения достоверной информации о работнике необходимо:

выде­лить показатели и критерии, по которым производится оценка, общие равнозначные для всех работников организации и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкрет­ной должности;

выбрать оптимальную периодичность оценки: может быть запланированной (текущей) и внеплановой, то есть проводимой для решения определенных оперативных задач (при отборе кандидатов на вакантную должность, для выполнения определенных функций);

≈ определить место оценки (рабочее место сотрудника);

≈ установить последовательность оценки - набор мероприятий, проводимых для получения сведений об объекте оценки.

Учет затрат на содержание персонала

В любой экономической системе соотношение результатов и затрат показывает уровень ее эффек­тивности. До сих пор не существует общепринятых про­цедур оценки затрат на развитие кадров. На современных отечественных предприятиях, как и на за­рубежных фирмах, для оценки стоимости труда, расходов на содержание персонала могут быть использованы международные статистические показатели. По мировым стандартам затраты классифицируют на десять групп.

1) Прямая зарплата и оклады: повременная оплата за отработанное время; прогрессивные повременные выплаты; сверхурочные и премиальные; доплаты за ответственность и опасность; компенсации на питание и др.

2) Оплата неотработанного времени: ежегодный отпуск; за выслугу лет; выходное пособие и др.

3) Премиальные и денежные вознаграждения: в конце года; по участию в прибыли; к отпуску и др.

4) Стоимость жилья для работников: собственность организации; дотации на жилье.

5) Выплаты в натуральной форме: питание; топливо.

6) Затраты работодателя на социальное обеспечение: установленные законом по старости, болезни, инвалидности, безработице; по коллективному договору и частным программам; стоимость медицинского обслуживания; окончательный расчет.

7) Стоимость профессионального обучения: плата за обучение, за услуги инструкторов со стороны; за учебный материал; возмещение рабочим.

Стоимость культурно-бытового обслуживания: питания на предприятии; культурного обслуживания; восстановительных процедур; субсидии на кредитование профсоюзов.

Стоимость дополнительных затрат: транспортировка рабочих; рабочая одежда; восстановление здоровья.

Налоги на труд: наемных работников; списочного состава.

При оценке затрат на содержание персонала их можно клас­сифицировать по отдельным видам деятельности, образующим комплексную систему управления кадрами: прогнозирование трудовых ресурсов; определение численности персонала; набор и отбор рабочей силы; организация и нормирование труда персонала; определение затрат на рабочую силу; профессиональная ориентация; переобучение и повышение квалификации; оценка трудовой деятельности; подготовка руководящих кадров; контроль за использованием рабочей силы; перевод и увольнение работников.

Представленная группировка затрат на рабочую силу в наиболь­шей степени соответствует требованиям управленческого учета.

Общие затраты на содержание персонала предприятия мож­но представить как сумму затрат на оплату труда работников, от­числений на социальные нужды и прочих затрат:

3п = Зр+0с+Пп,                  

где Зп — затраты на персонал предприятия;

Зр — затраты на оплату труда всех работников;

Ос — отчисления на социальные нужды работников;

Пп — прочие затраты на содержание персонала.

Зная общие затраты предприятия на персонал и общие резуль­таты социально-экономической деятельности, можно опре­делить конечные показатели: рентабельность и производительность труда, рентабельность персонала и др.

 

2. Этапы и методы оценки персонала

 

Критерии оценки персонала 

Объективная оценка может быть получена благодаря установлению четких и продуманных критериев оценки персонала.

Устанавливаемые критерии могут быть самыми разнообразны­ми, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, быть целенаправленными.

Можно выде­лить четыре группы критериев, которые используются в любой организации:

1. профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, профессионального опыта, умений, навыков, квалификации, результатов труда;

2. деловые критерии - ответственность, организо­ванность, инициативность, деловитость;

3. морально-психологические критерии - психологическая устойчивость, способность к самооценке, честность, справедливость;

4. специфические критерии - образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений.

Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качест­ва, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При оценке результативности труда используют две группы показателей:

прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются объек­тивной количественной оценке и устанавливаются заранее; на их основе опреде­ляются степень достижения поставленных целей;

косвенные, косвенным образом влияющие на дос­тижение результатов; их невозможно количественно определить.

При оценке результативности труда работников ис­пользуются две группы критериев: «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее.

«Мягкие» показатели из-за невозможности своего количествен­ного определения отличаются некоторой зависимостью от субъек­тивного мнения оценщика.

Этапы оценки:

1) описание функций;

2) определение требований;

3) оценка по факторам конкретного исполнителя;

4) расчет общей оценки;

5) сопоставление со стандартом;

6) оценка уровня сотрудника;

7) доведение результатов оценки до подчиненного.

     Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководи­тель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в со­стоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при прие­ме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов ор­ганизации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от то­го, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Требования к технологии оценки персонала:

♦ объективность - независимость от частного мнения или отдельных суждений;

♦ относительная свобода от влияния ситуативных факторов (настрое­ния, погоды, прошлых успехов и неудач;

♦ достоверность - оцениваться должен реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;

♦ возможность прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам
деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

♦ комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и
отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

♦ понятность - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны оценщикам,  наблюдателям и оцениваемым, то есть обладать свойством внутренней очевидности;

♦ встроенность в общую систему кадровой работы, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы и самооценка.

По предмету оценки выделяются методы, применяемые для оценки личностных характеристик, результатов труда, процес­са труда.

По средствам представления информации выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы.

Некоторые исследова­тели классифицируют методы оценки:

по целям:  прогностические и практические;

по результатам - на описатель­ные (качественные), количественные и комбинированные; 

по объекту - на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традици­онные и нетрадиционные методы оценки.

Традиционные методы оценки

они нацелены на отдельного работ­ника и оценивают его вне организационного контекста,

осно­вываются исключительно на оценке сотрудника руководителем,

ориентированы на достигнутые резуль­таты и не учитывают долгосрочной перспективы развития органи­зации и потенциала сотрудника.

К традиционным методам оценки относятся:

методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок;

сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения, метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов являются их просто­та, малые издержки,  единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения работников между собой, от­слеживать динамику их изменения во времени.

Однако данные методы имеют и ряд серьезных недостатков:

субъективизм и односторонность оценки - оценку проводит один человек  руководитель;

не учитываются личные качества работника и потенциал, которым он располагает.

Нетрадиционные методы оценки делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. К их числу относятся: анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок, различные психологиче­ские методы (с помощью специальных тестов, собеседо­ваний, упражнений оценивают наличие и степень развития опреде­ленных характеристик у сотрудника).

К недостаткам этих методов относится:

расширение состава субъектов оценки может стать причи­ной целого ряда конфликтов между сотрудником и коллегами, которые его оценивают.

сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность результатов оценки, что может стать причиной обид и конфликтов.

Среди методов оценки можно отметить и другие.

Экспертный метод. Его применение продуктивно в стабиль­ных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им при­слушиваться к рекомендациям коллег, в частности в вопросе под­бора, аттестации кадров. Экс­пертная оценка направлена на определение актуально­го уровня и прошлых заслуг, не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потен­циальных возможностей.

Оценка, основанная на письменных характеристиках. Пись­менная характеристика обычно дается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на заме­щение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Метод записи. В течение периода, за который оценивается дея­тельность работника, ведутся записи, которые затем представляют­ся при аттестации. Примером может выступать карта самофотогра­фирования сотрудника.

Метод управления по целям - основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за опре­деленный период времени (месяц, квартал, год); подходит для оценки ра­боты специалистов и руководителей.

Методы ранжирования. Дают возможность производить срав­нение работников друг с другом. Су­ществует несколько разновидностей ранжирования:

♦ прямое ранжирование;

♦ чередующееся ранжирование;

♦ парное сравнение.

В случае прямого ранжирования работников, входящих в оцени­ваемую группу, ранжируют по какому-то определенному показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого хорошего. Также ранжирование может проводиться и по нескольким показателям, в таком случае «ценность» работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной таблицы, которую можно представить следующим образом.

ФИО работника

 

 

Оцениваемые показатели

Дисцип­лина

Ответст­венность

Самостоя­тельность

Сумма баллов

Гунков А.Н.

1

4

2

7

Иванов П.Р.

2

3

4

9

Анин И.О.

3

1

1

5

Борев Л.Е.

4

5

5

14

Шитов П.И.

5

2

3

10

Чередующееся ранжирование проводится по другой схеме. Здесь также по определенному показателю оценивается «цен­ность» работника, входящего в оцениваемую группу, но для этого не составляются специальные таблицы, как указывалось выше, а на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работ­ников, которые должны быть проранжированы, из них затем ру­ководитель выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне бумаги. После чего в левой части бумаги выбирается наименее ценный работник, и его фамилия записыва­ется в нижнюю часть на правой стороне. Затем уже из оставшихся по той же схеме выбираются лучшие и худшие работники. В ре­зультате получаются два столбика справа и слева. Левый стол­бик - исходные фамилии для оценки, правый столбик - выстро­енный руководителем ранг от наиболее ценного работника до наименее значимого.

При парном сравнении, сравнивающий, используя матрицу парных сравнений, оценивает первого работника со вторым по определенному крите­рию эффективности, например, по производительности труда. Если он считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, он ставит «+» против фамилии первого работника и т.д. Работник, набравший наибольшее количество плюсов, может рас­сматриваться лучшим.  

Матрица парных сравнений

 

ФИО работника

1

2

3

4

5

6

Сумма баллов

1.

Гунков А.Н.

Ш

+

+

 

+

 

3

2.

Иванов П.Р.

 

Ш

+

 

 

+

2

3.

Анкин И.О.

 

 

Ш

 

+

 

1

4.

Борев Л.Е.

+

+

+

Ш

+

+

5

5.

Шитов П.И.

 

 

 

 

Ш

 

0

 

Применяемый метод становится очень громоздким, когда оце­нивается большое количество работников. В целом количество сравнений определяется по формуле:

N (N - 1),          

где N — число работников.

Система оценки «луч­ший - худший работник» лежит в основе мероприятий по сокраще­нию штатов в зарубежных корпорациях.

Среди методов оценки можно выде­лить также:

= оценка потенциала работника;

= деловая оценка.

К методам оценки потенциала работников можно отнести следующие:

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построен­ную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различ­ных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и
разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Осо­бенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при
оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных осо­бенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: се­мейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и
интересы, особенности интеллекта, общительность.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития
отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оце­нивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и по­тенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний
и оценку профессионально важных качеств претендента.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются реко­мендации, и на то, как они оформлены.

8. Нетрадиционные методы:

= используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показа­тель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.

= некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях;

= астрология, графология;

= алкогольный и наркотический тесты.

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки. Сравнительные анкеты заполняются с помощью методов заданного выбора и шкалы рейтингов.

2. Метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные характеристи­ки, перечень вариантов поведения оцениваемого.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок - анкета, в которой описываются
решающие ситуации профессиональной деятельности.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку
предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника.

5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода спе­циалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работ­ников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в
соответствии с характером работы.

6. Шкала наблюдения за поведением. Для определения поведения работника в целом
оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или
иным образом.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективно­сти работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех
работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию.

2. Сравнение по парам – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах.

3. КТу (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Вели­чина базового КТу равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга и описательный метод и анкеты.

В процессе межличностного восприятия возникает ряд эффек­тов, которые могут существенно исказить результаты оценки. Одним из наиболее сильных и часто встречающихся является эффект ореола. Он возникает в случае, если субъект оценки оценивает человека на основе общего - положительного или отрицательного - впечатления, распространяя его на отдельные свойства и качества. Эффект стереотипа сводится к тому, что каждому члену опреде­ленной социальной группы или общности оценщик приписывает сходные характеристики - черты общего стереотипа группы - час­то без достаточных на то оснований. Эффект идеализации состоит в том, что хорошие отношения с человеком часто влияют на сдвиг оценки его качеств в положительную сторону, и наоборот. Эффект недавности, при котором по отношению к знакомому человеку наиболее значимой оказывается последняя информация, по отно­шению к незнакомому — первая информация.

В процессе применения отдельных методов на практике могут возникать и так называемые «проблемы стандартных оценок», свя­занные с несхожестью восприятия различными людьми таких по­нятий, как «отлично», «хорошо», «удовлетворительно».

Воздействие перечисленных выше проблем, связанных с осо­бенностями человеческого восприятия, необходимо учитывать при подготовке процедур оценки персонала и стремиться к их миними­зации.

Центры оценки персонала в системе оценки результатов труда персонала

Оценка результатов труда персонала - одна из основных современных форм рабо­ты служб управления персоналом и одна их основных функций управления, применяе­мая как в государственных учреждениях, так и в частных организациях, в настоящее вре­мя получает развитие деятельность центров оценки персонала, но в целом она пока име­ет лишь частичное распространение в условиях развития российского рынка труда.

Центр оценки персонала (assessment center) - испытательное подразделе­ние, функционирующее как при организации, так и независимо от нее, дея­тельность которого направлена на проведение всего комплекса мероприятий, относящихся к развитию персонала.

Среди основных направлений деятельности центров оценки персонала выделяют­ся несколько блоков.

Первый связан с определением социальной потребности в оценке персонала и формированием социального заказа на их подготовку.

Второй блок - технологический. Он связан с острой необходимостью разработки современных технологий применительно к отечественному рынку труда (подбор мето­дов оценки и оценочных процедур, обучение и специальный отбор экспертов, консуль­тантов).

Третий блок - создание надежных мер защиты специалиста-оценщика, руководи­теля-заказчика самого оцениваемого. Специалист центра оценки должен быть защищен от давления как со стороны заказчика, так и со стороны оцениваемого. В свою очередь, заказчик должен иметь гарантии от непрофессионального оценивания работника. Самое же главное - работники должны быть уверены, что они защищены от разглашения конфиденциальной информации и она не будет использована им во вред.

 

3. Аттестация персонала

 

Понятие, цели и виды аттестации

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соот­ветствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выпол­няемой деятельности.

Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эф­фективное использование.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная - обязательна для всех не реже одного раза в два года для руководящего состава и один раз в три года для специали­стов и других служащих.

2. По истечении испытательного срока - в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого на основе ре­зультатов адаптации на новом рабочем месте.

3. При продвижении по службе - выявление потенциаль­ных возможностей и уровня профессиональной подготовки работника с учетом требований нового рабочего места.

4. При переводе в другое структурное подразделение - когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требо­ваний, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должно­стей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Методы и этапы проведения аттестации

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в
зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способно­сти выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным
характеристикам.

Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким зара­нее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективно­сти деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу со­ставляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Метод открытой аттестации представляет собой инновацию, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вме­сто того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на ха­рактере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об атте­стуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Аттестация проводится в несколько этапов:

Подготовка, осуществляемая кадровой службой.

Проведение аттестации аттестационной комиссией.

Подведение итогов аттестации.

Анализ результатов аттестации.

Оценка персонала.

Сведение и обработка данных после аттеста­ции.

Собеседование по результатам аттестации.

Организация хранения данных.

Принятие решения.

При копировании материалов, активная ссылка на сайт Webarhimed.ru обязательна!