ГЛАВНАЯ » УЧЁБА и ОБРАЗОВАНИЕ » УЧЕБНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ » УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ » ЛЕКЦИИ » Тема 6 "Служба управления персоналом организации"

Тема 6 "Служба управления персоналом организации"

 «Служба управления персоналом организации»

 

1.  Задачи и функции службы управления персоналом

 

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участ­вуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функ­ционирование организации.

Служба управления персоналом - совокупность специализиро­ванных структурных подразделений в сфере управления предпри­ятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванны­ми управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществля­ется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресур­сов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно де­латься на практике в данный момент в сфере управления персона­лом. Решение этих повседневных задач основывается на админист­ративных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориен­тировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практиче­ских мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

 

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом - это конкретные виды уп­равленческих работ, которые образуют циклический процесс уп­равления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее орга­низационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования кон­фликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная. Отражается в способах мотивации работ­ников.

4. Информационно-аналитическая. Заключается в информаци­онном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная.   Позволяет  службе   персонала  отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рын­ке труда.

По характеру выполняемой работы: 

Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

Административная деятельность (принятие основных за­конодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).

Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).

Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).

Функции поддержания и стабилизации персонала (матери­альное вознаграждение, социальные вопросы).

Группа разнородных функций - управление дисциплиной, ус­ловия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.

Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

- обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

- оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и сня­тие ее;

- развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюде­нию техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами.

В таблице  приведены основные типичные функции  и задачи службы управления персоналом.

Функции

Содержание задач в функциональном блоке

Определение потребности в персонале

Планирование качественной потребности в персо­нале.

Выбор методов расчета количественной по­требности в персонале.

Планирование количест­венной потребности в персонале.

Обеспечение персоналом

Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации.

Разработка и исполь­зование инструментария обеспечения потреб­ности в персонале.

Отбор персонала, его деловая оценка.

Развитие персонала

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.

Организация и проведение обучения.

Использование персонала

Определение содержания и результатов труда на рабочих местах.

Производственная социализа­ция.

Введение персонала, его адаптация к трудо­вой деятельности.

Упорядочение рабочих мест.

Обеспечение безопасности труда.

Высвобождение персонала.

Мотивация результатов труда и поведение персонала

Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения.

Управление конфликтами.

Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибы­лях и капитале предприятия.

Использование немо­нетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабо­чего места.

Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом

Правовое регулирование трудовых взаимоотноше­ний.

Учет и статистика персонала.

Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам.

Разработка кадровой политики.

Современные службы персонала ориентированы на реализацию инновационных функций, к числу которых относятся:

= определение потребности в персонале, как на текущий пери­од, так и на перспективу;

= разработка раздела «Персонал» бизнес-плана организации;

= ат­тестации рабочих мест и разработки профессиограмм;

= разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности;

= планирование кадрового резерва и карьеры работников;

= исследования по выявлению мотивации работни­ков к труду;

= развитию инновационного поведения и творческого уровня работ­ников;

= исследования в целях создания эффективных ра­бочих команд;

= анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

 

2.  Кадровая служба в системе управления персоналом


 Организационная структура службы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функ­ций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организаци­ей определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необхо­димо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организа­ционные структуры аналогичных организаций.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

- расчет числа у ровней управления;

- расчет численности персонала;

- типовые структуры управления.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников
отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оператив­ного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением опре­деленных функций управления.

Нормоуправляемость. Эго соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел.

Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подраз­делений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на
построение и содержание организационной структуры управления.

Под организационной формой можно понимать со­четание двух важных понятий:

= организационно-правовая форма;

= параметры организационной структуры (тип струк­туры, мощность отдельных подразделений, особенности конфи­гурации структуры и т.п.).

Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учиты­ваться при проектировании организационной структуры и осу­ществлении производственной, управленческой и иной деятель­ности.

Структура управления — это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соот­ветствующие управленческие функции за отдельными служба­ми и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

Всякая органи­зационная структура,

во-первых, включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне,

во-вторых, устанав­ливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих зве­ньев,

в-третьих, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специ­альных функций,

в-четвертых, характеризует численность и про­фессионально-квалификационный состав персонала.

В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы:

= люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации;

= средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении дан­ного предприятия;

= информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.

Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные — связи подчинения и руковод­ства, горизонтальные — связи отношений и кооперации равно­правных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предус­матривают обязательное подчинение по всем вопросам управле­ния, например директор — начальник цеха — мастер — рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расста­новка, оценка, мотивация и др.

Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или зве­ньев, с которыми происходят необходимые контакты в процес­се управления.

 

Последовательность проведения мероприятий по созданию службы персонала

В целях оптимизации финансовых и временных затрат при формировании службы персонала  возможна следующая последовательность работы.

1. Провести общую диагностику эффективности функциональ­ного взаимодействия между структурными подразделениями орга­низации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников, выявить «болевые точки», требующие пер­воочередного «лечения» с помощью вновь создаваемой службы управления персоналом.

2. На основе полученной информации сделать сопоставительный  анализ реального  состояния  организационной  культуры  с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведе­нию в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.

3. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы персонала и детализацию объема фи­нансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функ­ционирования.

4. Подобрать дополнительный персонал для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) совре­менным технологиям изучения делового потенциала персонала и его «нацеливания» на достижение целей организации.

Формирование оргструктуры СУП включает следующие этапы:

= структуризация целей системы управления персоналом;

= определение состава функций управления, позволяющих ре­ализовать цели системы;

= формирование состава подсистем оргструктуры;

= установление связей между подсистемами оргструктуры;       

= определение прав и ответственности подсистем;

= расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

= построение конфигурации оргструктуры.

После определения функциональной структуры службы персо­нала, составляющих ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о задачах каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должностной структуре работников, их должностных обязанностях, а так­же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках службы персонала и с другими подразделениями предприятия и др.

Количественный состав службы управления персоналом опре­деляется организационно-штатными структурами и Уставом орга­низации. Учитываются такие факторы: общая числен­ность работников организации; сфера деятельности организации, ее масштаб; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников; техническое обеспечение управленческого труда. Ква­лификационным справочником установлены категории должностей и их названия.

Численность персонала кадровых служб можно определить на основе нормативов времени. Существуют разнообразные методы расчета численности специалистов кадровой службы: экономико-математические методы; методы сравнений; методы прямого расчета. Наиболее распространенным и доступным методом рас­чета численности работников кадровой службы является ее опре­деление через трудоемкость.

Нормативная численность работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, опре­деляется по формуле:

Ч =  Ti  х  Ki  : Фn

где Ti - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал);

Ki - численность персонала;

Фn - фонд оплаты труда.

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций отдела остается посто­янным, меняется только трудоемкость их выполнения.

Оптимальным является соотношение, при котором на 70-100 сотрудников предприятия приходится один специалист по работе с персоналом.

 

Типы оргструктуры системы управления персоналом

Управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур: линейной, фун­кциональной, линейно-штабной, комбинированной и др.

Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подраз­деления стоит один руководитель, выполняющий все управлен­ческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю, и выполняют только его распоряжения.

Преимущества: получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответствен­ность каждого руководителя за результаты работы своих подчи­ненных, обеспечение сверху донизу единства руководства пер­соналом. Недостатки: руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо.

Функциональная структура управления персоналом способ­ствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специа-листов-управ­ленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функци­ям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование.

Преимущества: гибкость в услови­ях рынка, легко реагирует на изменение требований по расширению производства конкурентоспособной продукции путем создания новых подразделений и служб. Недостатки: часто приводит к нару­шению единства распорядительства и снижению ответственно­сти исполнителей за качество и сроки выполнения работы, по­скольку отдельный исполнитель может получать различные за­дания от функциональных служб.

Линейно-функциональная или комбинированная (штабная) структура управления представляет собой сочетание двух рассмотренных нами систем. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления.

Не­достатки:  увеличение численности управленческого персонала и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства.

В чистом виде линейное управление сохраняется в руковод­стве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления и при руководстве бригадами.

При этой структуре управления руко­водитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, которые осуществляются функциональными служ­бами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обес­печивают стабильный ритм поточного производства, рациональ­ное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного произ­водства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной. 

В системе управления персоналом на отечественных предпри­ятиях, кроме традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, про­цессная, корпоративные, неформальные и др. При неформальном подходе к построению структур управления опре­деляющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социально-психологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления пер­соналом повышают интерес работников к результатам своего тру­да, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации про­изводства продукции и выполнения рыночных услуг.

Распространенной формой организационной структуры является мат­ричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под про­ектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. Члены проектной группы подчиняются руководите­лю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.

 

Структурное местоположение кадровой службы в общей системе управления  

Структурное местоположение кадровой службы зависит от сте­пени развития и особенностей организации. Выделяются несколько таких вариан­тов.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководи­телю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координиру­ющих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабно­го отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кад­ровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым ука­заниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития орга­низации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис.). Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно раз­витых фирм с выделением сферы управления персоналом в каче­стве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных под­систем управления.

В практике западных фирм выделяется фун­кциональная сфера управления, получившая название «Контрол­линг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

 

3. Профессиональный состав службы управления персоналом

 

Требования к составу службы управления персоналом 

В Квалификационном справочнике должностей руководите­лей, специалистов и других служащих эта специальность разделя­йся на должности: «инспектор по кадрам» и «специалист по кадрам». Если первой должности согласно этому справочнику отведена в основном работа с кадровыми документами, то долж­ности «специалиста по кадрам» вменены в обязанность следую­щие виды работ: подбор и расстановка персонала; изучение и анализ штатной структуры предприятия; аттестация сотрудников; создание кадрового резерва предприятия; изучение рынка труда; планирование карьеры сотрудников предприятия; обучение и адаптация персонала; поддержание трудовой дисциплины предприятия; оформление документов о приеме-увольнении сотрудников; составление  методических  рекомендаций  по  деятельности должностных лиц предприятия; оформление документов по периодической отчетности.

Согласно этому же справочни­ку специалист по кадрам должен знать: законодательные и нормативные правовые акты; трудовое законодательство; методические рекомендации по выполняемой работе; структуру и штат предприятия; порядок проведения аттестаций и методы анализа структуры кадров, формирования банка данных работников предприятия;  порядок и источники пополнения кадров; порядок составления отчетности по выполняемой работе; основы психологии и социологии труда, экономики, менеджмента; информационные технологии (средства ПК), средства коммуникации (факс, электронная почта, Интернет); правила и нормы охраны труда; порядок оформления, ведения и хранения кадровой документации.

Базовое образование, согласно тому же справочнику, для этой должности указывается как высшее профессиональное, причем без предъявления требований к стажу. На этом информация oб этой должности в справочнике исчерпывается.

Среди множества личных и профессиональных качеств, которыми должны обладать сотруд­ники службы по управлению персоналом, можно выделить следующие четыре.

1. Знание сферы производства. Сотрудники службы по управ­лению персоналом должны иметь четкое представление о видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных клиен­тов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развитии фирмы и отрасли, управлении трудом, производством и персоналам, ме­тодах экономической оценки затрат и результатов, организации заработной платы и т.д.

2. Профессиональные знания в управлении персоналом. Со­трудники службы по управлению персоналом должны иметь глу­бокие теоретические знания и практические умения по таким научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персо­нале, потребности и потенциал человека, эффективность труда и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мо­тивация и стимулирование персонала, планирование карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п.

3. Лидерство и управление переменами. Сотрудники службы по управлению персоналом должны уметь определять основные направления развития организации, формулировать стратегиче­ские цели, вырабатывать методы реализации целей, совершен­ствовать работу по управлению персоналом, выбирать оптималь­ные решения в сфере управления человеческим фактором и др.

4. Способность к обучению и развитию. В современном про­изводстве происходит непрерывное совершенствование техники и технологии, форм и методов управления, обновляется выпус­каемая продукция. Способность к повышению профессиональных знаний и развитию творческого потенциала является важнейшим требованием к менеджерам по управлению человеческими ресур­сами.

Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (human resources, в переводе с английского означает «человеческие ресурсы»), должен соответствовать следующим требованиям:

» иметь высшее образование (требование по наличию психоло­гического образования встречается реже, приветствуется наличие двух высших, например: психологическое и юридическое);

» опыт работы в аналогичной должности от двух-трех лет;

» хорошее знание Трудового кодекса;

» владение методиками поиска и найма специалистов, хорошее знание рынка труда и рынка кадрового консалтинга;

» навыки разработки должностных инструкций, систем мотива­ции, проведение аттестации сотрудников, формирование кадрового резерва, ротация кадров;

» участие в принятии стратегических решений по развитию компании.

На сегодняшний день существуют следующие должности в подразделениях по управлению человеческими ресурсами.

1. Руководитель службы персонала (HR-отдел).

Помогает устанавливать и поддерживать отношения между ра­ботодателем и служащими. В настоящее время руководитель HR-отдела является одной из ключевых фигур в руководстве компании и наряду с другими выс­шими должностными лицами принимает решения в области иссле­дования рынка, финансов, текущей деятельности компании, продаж и маркетинга.

2. HR-менеджер общего профиля.

Небольшие компании, как правило, прибегают к услугам ме­неджеров по персоналу общего профиля, которые занимаются все­ми вопросами управления персоналом и предоставления социаль­ных льгот.

3. Руководитель HR-отдела.

Это директор по персо­налу, профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель HR-отдела работает вместе с менеджерами по прие­му служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занима­ются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот или заключения субдоговоров на выполнение каких-то работ.

4. Менеджер по компенсации.

Устанавливает ставки заработной платы в соответствии с тру­довым участием служащих, следит за тем, чтобы оплата труда происходи­ла в строгом соответствии с изменяющимися законами и постанов­лениями. Должен разбираться в вопро­сах финансового планирования и прогнозирования.

5. Менеджер по социальным льготам.

От него требуется разрабо­тать и осуществить такие пакеты льгот, которые будут выгодны как служащему, так и компании. В стандартный пакет социальных льгот входят медицинское страхование, включая услуги стоматоло­га, страхование жизни и страхование нетрудоспособности. В пен­сионный пакет могут включаться следующие льготы: участие в прибыли компании, выделение некоторого числа акций и накопи­тельные вклады на выгодных условиях.

6. Рекрутер.

Рекрутеры могут входить в штат компании или привлекаться со стороны. Они опреде­ляют потребности компании в области персонала. От них требуется уметь связаться с кандидатами на вакантные должности и разъяснить им политику компании в области персонала, дать ответы на вопросы о зарплате, пакетах социальных льгот, условиях труда и возможностях продвижения по службе. Они отбирают кандидатов, проводят с ними собеседования, тесты и проверяют рекомендации поручителей. Многие штатные рекрутеры специализируются в какой-то одной области, к примеру, проводят собеседования в компании.

7. Специалист по тренингам.

В круг обязанностей этих специалистов входит: ознакомление с процессом работы новых сотрудников, проведение тренингов, по­вышение профессиональной квалификации служащих и подготовка персонала, занимающего более низкие должности, к работе на ад­министративных должностях.

8. Специалист по трудоустройству уволенного персонала.

Специалисты по трудоустройству уволенного персонала рабо­тают с теми служащими, которые больше не работают в компании. Специалист по трудоустройству помогает определить направление дальнейшей работы, найти вакансию и подготовить ре­зюме.

 

4.  Проблемы реформирования российских кадровых служб

 

Особенности кадровых служб на российских предприятиях.

Структура российских кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе — по одному человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленно­сти и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. Подавляющее большинство работников - практики, кото­рые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместите­лей этот показатель составляет 88%.

Постоянные перемены в по­литической, экономической и социальной жизни общества вынуж­дают отделы персонала постоянно изменять и свою работу.

Если специалисты в организации не справляются со своими проблемами, то причинами можно считать:

Ø неправильный подбор кадров;

Ø невыполнение обязанностей работником;

Ø неправильное распределение обязанностей;

Ø неточное или даже ошибочное определение целей организа­ции на данном этапе развития.

Организация решает такие проблемы заменой кадров, повышением их квалификации, более эффективными мето­дами управления дисциплиной, включая усиление мотивации тру­да, перестановкой кадров.

 

Зарубежный опыт развития службы персонала 

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами пер­сонала, в зарубежных корпорациях возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они выполня­ли работу, связанную с ведением документов, разбором конфлик­тов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким об­разом, их функции были вспомогательными, а все основные реше­ния по кадрам принимались высшим руководством.

Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, проти­востояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномо­чиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделения­ми предприятия.

В довольно крупных компаниях, занимающих лидирующие места на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера, сис­тема оплаты труда такого специалиста строится по индивидуальной схеме, а заработная плата высока.

В компаниях с развитой структурой по управлению персоналом уровень оплаты специалистов кадровых служб различен и зависит от вида выполняемой работы.

Менеджер по развитию, раз­работка системы мотивации персонала, подготовка и проведе­ние аттестации, разработка должностных инструкций и прочих нормативных документов, организация обучения, формирование кадрового резерва, ротация и карьерный рост сотрудников, в среднем получает (400-700 $).  Требования: высшее образование; опыт работы не менее двух-трех лет в сфере управления пер­соналом.

Тренинг-менеджер, организация обучения, раз­работка и проведение тренингов (400-600 $).

Требования: высшее психологическое образование; опыт работы не менее двух лет в области обучения персонала коммерческих организаций.

менеджер по подбору персонала осуществляет поиск, оценку, отбор кандидатов, организует их собе­седования с руководством, (300-500 $).

Требо­вания: высшее образование; опыт работы по подбору персонала от года; знание рынка труда и владение методиками поиска и подбора кандидатов.

Инспектор-делопроизводитель, ведет кадровое делопроизводство (200-350 $). Требования: высшее образование; знание Трудового кодекса и кадрового делопроизводства; опыт работы от года.

При копировании материалов, активная ссылка на сайт Webarhimed.ru обязательна!